“Ich kann mich gar nicht entscheiden. Alle Themen sprechen mich an.”
Am Ende der Planungsphase war die Entscheidung schwer.

/Planung

Peter und der Rolf eröffneten den Abend. Durch die Elternzeit von Rolf (Südtirol) war es das erste Mal seit #15 bei F&P, dass sie wieder gemeinsam vor die Gemeinschaft der anwesenden Leipziger Agilisten traten.

Rolf berichtete davon, dass die Barcamp-Karten nahezu vollständig verkauft seien, obwohl noch nicht einmal Keynote-Speaker und Experten bekannt gegeben wären.

Er berichtete auch, dass Conrad drei Karten verlost. Wenn man sich bei ihm auf der Seite registriert, erhält man die Chance auf einen Platz im Brain Taxi.
Hier geht es zum Scrum Communication Camp.

Dann begann die Zuordnung von Raum und Zeit zu den angebotenen Themen.
Peter erklärte das A&O der Sessionplanung. Wir hatten auch dieses Mal wieder neue Teilnehmer dabei. Nicht jeder kennt schon dieses Vorgehen, womit wir bei agiLE bspw. das Sessionboard des Barcamps bereits im Rahmen der Erstellung justieren.

Ich wollte aus bestimmten Grund den Ort “Pyramide”. Einerseits war der Bereich offen, andererseits war das eine herrliche Assoziation mit den Unternehmensstrukturen, die wir am Beginn des Buches vorfinden.

Welches Buch?
Zusammen mit dem Company Pirate, Tobias Leisgang, schreibe ich ein Buch in Geschichtenform. Es soll dazu dienen, Möglichkeiten aufzuzeigen wie Zusammenarbeit gelingt. Es soll zum “Andersmachen” anregen. Tobias und ich praktizieren diese andere Form des Umgangs mit unseren Mitmenschen seit Jahren in Umgebungen, die unsere Art zu handeln irritiert. Sie erwarten das Kommunikationsmuster von Command & Control – einer befiehlt, viele führen aus.
Wir möchten weiteren Menschen die Gelegenheit geben, unser Vorgehen zu übernehmen. Ganz unabhängig davon, ob sie nun als Führungskraft für die Befehle oder als Auftragsempfänger für deren Ausführung in einer pyramidalen Hierarchie zuständig wären.

Wir haben viel irritiert und waren oft irritiert. Dadurch haben wir uns intensiv mit der Materie ‚Zusammenarbeit’ auseinandergesetzt. Aus unserer Sicht ist es ein Thema, das wenig Wissen, viel Erkenntnisfähigkeit und deshalb ganz viel Praxis erfordert. Wir rufen deshalb alle Interessierten dazu auf, dort fortzufahren, wo wir mit dem Buch aufhören.

Ich bot das Thema ‚The Art of Collaboration’ unter drei Gesichtspunkten an, die nach meiner Auffassung in diesem Teilnehmerkreis Anschluß finden können.

• Technologie: Bücher sind wie Software, nur anders
• Product Ownership: ohne Resonanz wird’s zum Blindflug auf dem Rücken des HiPPOs.
• Collaboration: das süße Gift der Untertänigkeit

Der Wunsch zur ingenieurhaften Alternativlosigkeit ist mittlerweile wohl selbst in unseren Kreisen so ausgeprägt, dass bei der Vorstellung der möglichen Blickwinkel auf ein Angebot bereits die Frage aufkam “ist das schon die Session?”

Diese Ungeduld und fehlende Bereitschaft, sich mit Alternativen zu beschäftigen besorgt mich im gesellschaftlichen Umgang seit einiger Zeit. Der ingenieurhafte Drang zu Eindeutigkeit führt in den Extremismus, der in seiner Folge jede Lebensgrundlage – auch die eigene – zerstört. Etwa die Hälfte der IS-Anhänger sind MINT-gestählte, gut ausgebildete und mglw. genau deshalb Menschen verachtende Ingenieure.

In einer Gemeinschaft auf der Grundlage agiler Methodik finde ich diese Weltsicht erschreckend. Es verdeutlicht mir ein weiteres Mal die Situation, die Steffen Kastner beim letzten Barcamp beschrieb – Tag II /I DT&Co …. In der Entscheidungsfindung über die Produktgestaltung verliere man diejenigen mit IT-Kompetenz. Diese Umsetzer erwarten eine “klare Spec” und fordern diese Handlungsgrundlage teilweise vehement und rigoros ein. Genau hier zeigt sich, was diesen Menschen regelmäßig vorgeworfen wird: mangelnde Empathie an der Grenze zum Asperger-Syndrom. Für mich zeigt das einen lieblosen Umgang mit der eigenen Lebensgrundlage. Vor kurzem las ich im Büronymus-Blog von Lydia dazu etwas. Ich nehme mir den Ausspruch Ihres spirituellen Lehrers seither zum Maßstab. In meiner bewussten Abwandlung ist er noch universeller einsetzbar.

Wer hetzt, liebt nicht.

Es erinnerte mich wieder an meine persönliche Herausforderung im Leben.
Der Drang zum Wissen ist nicht der Drang zur Eindeutigkeit. Mich persönlich beruhigt allein schon die Erkenntnis, dass etwas so, so und noch ganz anders gesehen werden kann. Ich muss nun nur noch den Pfad gehen, der mir am erfolgsversprechenden erscheint. Dazu muss ich allerdings wissen, was ich erreichen möchte. Ich brauche eine Ergebnisorientierung und darf mich nicht auf allein auf eine Handlung konzentrieren.

Egal wie gut ich etwas kann, das Ergebnis kann dennoch im Kontext falsch sein.

/SimpliOffice

Zunächst präsentierte unser Gastgeber das Konzept von SimpliOffice. Dort gibt es mehr als nur Co-Working-Space. Diese Arbeitsumgebung wird auch aktiv nach aktuellsten Erkenntnissen gestaltet. Arbeit dort soll sich nach meinem Eindruck anfühlen als hätte ein ‚Chef’ erkannt, wie wichtig das Umfeld für das Ergebnis ist. Mir sind die Gegengewichte von offener Fläche und geschlossenen Arbeitsbereichen aufgefallen. Für jeden Arbeitsstil und jeden situativen Bedarf scheint hier vorgesorgt.

Insgesamt machte der Ort einen sehr durchdachten Eindruck auf mich. Die enthaltenen Leistungen sind ebenfalls schwer beeindruckend. Warum die Farben der meisten Wände in höhlenhaftem Schwarz gehalten sind, müsste mir bei Gelegenheit mal jemand erklären.

Die Webseite gibt einen guten Überblick. Der Besuch dort könnte sich lohnen.

/Durchgang 1

Bevor wir in die Themen einstiegen, gab es noch das Buffet vom Veranstalter. Am Bakhlava kam ich mit Alexander über seine Herkunft ins Gespräch. Frank hätte gefragt, wo er sprechen gelernt habe.

Genau der ‚Clash of Cultures’ durch den sein Unternehmen kürzlich ein Millionenauftrag nicht bekam, genau das ist es, worum es in ‚AoC’ geht. Allerdings ist der Auftrag erst der Anfang. Wenn der Auftrag im Haus ist, fängt der eigentliche Ärger erst an. Bevor das erste tatsächliche Arbeitsergebnis erwartet werden kann, muss zunächst eine Kultur des Miteinanders erarbeitet werden. Wer seine eigene Kultur zur Leitkultur erhebt und die Anpassung daran vom Gegenüber erwartet, erhöht seine Chance auf Scheitern exponential.

Nach einer Stärkung durch ‚pimpted Wasser’ und orientalisches Blätterteiggebäck ging es dann richtig los.

/SM im Dienste der Organisation

Ein sehr ansprechendes Thema entstand durch “the Srcum Master serves the Organisation” aus dem Scrum Guide. An anderer Stelle behaupte ich regelmäßig

Organisation is about aligning people’s effort to effect.

Für mich ist das Thema damit geklärt. Wie es der einzelne umsetzt ist mit ‚Inspect & Adapt’ ebenfalls adressiert. Ich halte mich weiterhin für Rückfragen offen und ansprechbar. Bis dahin beschäftige mich währenddessen mit anderem. Und so schied diese Session für mich aus der engeren Wahl aus.

/Mr. Columbos Konflikt-Beratung

Conrad wurde dieses Mal doppelt beschenkt. Der eine Konflikt beinhaltet so viel Potenzial, dass es die repräsentierende Persona auf die Shortlist der Hauptakteure in ‚AoC’ schaffen könnte.

Die eine bildgebende Akteurin im Konflikt, nennen wir sie Natasha, pflegt einen singulären Lebensstil. Sie ist gut ausgebildet, Anfang 30 und entzieht sich der entwickelnden Gruppe durch Home Office. Der berichtende Scrum Master ist irritiert über ihr Verhalten. Sie schnappt sich montags den Rechner und verschwindet aus den gemeinsamen Räumen. Anstatt am gemeinsamen Essen und adhoc Diskussionen über die Monitore hinweg zu beteiligen, entzieht sie sich den regen Diskussionen und ‚commitet’ remote. Der Scrum Master leidet unter der Situation, der Code allerdings nicht. Durch Sicherungsmaßnahmen wird verhindert, dass minderwertiger Code eingescheckt wird – s. “/sonstnoch” weiter unten. Natasha trägt zu den Sprintergebnissen bei, obwohl es Phasen gibt, wo der Scrum Master erst durch ‚Zufall’ erfährt, dass sie krankgeschrieben sei.

Ich bin gespannt, ob Tobias auf diesen fetten Köder anspringt. Vielleicht wird aus Natasha noch Rajiv oder Todd. Das Konflikt-Beispiel hat für mich bereits genug Kraft, um ein paar Grundlagen des ‚Purple Space’ zu verdeutlichen. Aufgrund der Choreografie unseres Buches, die sich entlang eines echten Project-Lifecycle vollzieht, werden wir Natasha wohl irgendwo zwischen dem dritten und fünften Kapitel kennenlernen.

Wir schreiben derzeit am zweiten Kapitel (“Double Diamonds”) und das erste haben wir eine Woche zuvor veröffentlicht – “Hangover in Heathrow”.

/”klassische HR”

Mein eigener ‚Hook’ war das ‚klassische’ in den HR-Instrumenten. Ich vertrete zu solchen Trend-Titeln eine deutliche These. Ein Mittel wird nicht dadurch wirkungsvoller, dass es klassisch oder modern sei. Etwas neues ist nicht zwangsläufig besser als das alte – nur jünger und deshalb mit weniger Erfahrung verknüpft. Vor- und Nachteil des Ganzen liegen deshalb im selben Umstand begründet: Alter.

Zwischen Jugendwahn und Greisenkult gibt es unzähliche Variationen von Wertepositionen. Alle haben Einfluß auf die jeweilige Umgebung. Und jeder dieser Einflüße hat Auswirkungen. Die Frage ist “nur” von wo ich komme und wohin ich will.

Einen hintergründigen Humor entwickelt das Thema für mich bei denjenigen, die die Herausforderung haben. Die Kolleginnen, die uns das Thema schenkten, entstammen dem eCommerce-Unternehmen ‚F&P‘. Das Unternehmen beschäftigt sich damit, virtuelle Räume für Gemeinschaften anzubieten, die ein Thema bzw. seine Varianten in der Ausgestaltung eint. Die Umsetzung erfolgt dann dem Vernehmen nach selbstverantwortlich und eigenorganisiert. Die Plattform von ‚F&P’ ist so etwas wie der Marktplatz der Interessen. Die Verwirklichung des gemeinsamen Verständnisses erfolgt andernorts. F&P bietet auch einen ‚Purple Space’, versteht den aber sicherlich ganz anders als Tobias und ich.

Back to Topic:
Im Verlauf der Diskussion erzählte Johannes von seinem aktuellen Umfeld. Sein Werdegang führte ihn vom Scrum Master zum Organisationsentwickler. Für mich ist dieser Weg vollkommen nachvollziehbar (s. oben /SM als Diener der Organisation). Ich habe einen ähnlichen Weg vollzogen. Nachdem ich die Mechanismen im Innern erkundet habe und mich dort einigermaßen kundig fühle, habe ich mich auf die Suche begegen. Ich wollte aufklären, wo die eigentlichen Ursachen von Team-Störungen liegen. Ich habe mich dann entlang des Stroms von Arbeit weiter hinauf zur Quelle begegeben.

Und siehe da: das heutige Problem entsteht, weil in der Vergangenheit Dinge miteinander verknüpft wurden, die heute nicht mehr zusammen gehören. Und in der Folge werden heute Dinge getrennt betrachtet, die zusammen gehören. F&P hat sich auf seinen Geschäftsinhalt, auf seine Kernkompetenz konzentriert. Sie haben deshalb bisher wenig Aufwand in die Entwicklung alternativer Instrumente in HR und Organisationsentwicklung investiert. Übliche – ‚klassische’ – Vorgehen wurden übernommen und solange praktiziert, bis die Wirkungsabweichungen so groß wurden, dass daraus wahrnehmbare Probleme entstehen. Im vorliegenden Fall geht es um die Verknüpfung von Vergütung und Arbeitsleistung. Die Annahme, Arbeitsleistung könne quantifiziert werden, entstammt dem tayloristischen Denken der Industriellen Produktion. Mehr Stückzahl = höhere Arbeitsleistung im Sinne von Stückzahlausstoß in Zeiteinheit. Dazu mussten die Grundlagen vereinheitlicht und die Varianz meßbar werden. Die dadurch in weiten Teilen erreichte Gleichheit wurde als Gerechtigkeit angenommen und begründet den Untergang der Linken, der SPD, des Sozialismus genau so wie den des Kapitalismus. Alle diese Glaubensgemeinschaften sitzen dem selben Irrtum auf, den man sich sogar mit Art 3 GG rechtfertigen kann. “Alle Menschen sind vor dem Gesetz gleich”, heißt es da im ersten Satz. Was dort jedoch nicht steht und erst durch jahrezehntelange, harte Arbeit von Verfassungsjuristen herausgestellt wurde, ist die Kehrseite, die zur negativen Gleichheit führt.

Wesentlich Ungleiches muss ungleich behandelt werden.

Bevor also eine Methode angewandt wird, weil sie ‚klassisch’ oder ‚modern’ ist, muss zunächst der Wesensgehalt des Anwendungsfeldes bestimmt werden.

In unserem Fall ging es um

• Feedbackgespräche
• Linienführung
• Einzelvergütung
• Teamleistung
• Bestimmbarkeit

Die Crux entsteht daher, dass wir der Annahme aufsitzen, etwas unterteilen zu müssen, um es bestimmen zu können. Wir “müssen” es bestimmen, um das Ganze in Anteile zu zerteilen, die wir als der erbrachten Gegenleistung entsprechend und damit “gerecht” ansehen. Diese Fehlannahme setzt uns weiter unter Zugzwang. Anstatt, dass offen darüber gesprochen wird, was das Ganze verbessert, wird genauestens darauf geschielt den eigenen Anteil in der Verteilung nicht zu schmälern. Selbst wenn also ein Kritikpunkt zur Vergrößerung oder Aufwertung des Kuchens führen könnte, wird davor zurückgeschreckt das demjenigen gegenüber zu erwähnen, der für die Bestimmung des Größenanteils zuständig ist. Der einzelne schielt besitzstandswahrend darauf, 10% von wenig zu behalten, anstatt 8% von mehr zu erzielen. Und so stabilisert sich diese Denkweise mit Eigennutz-Fokus im allmählichen Systemverfall. Ich sehe darin das Problem, das John F. Nash mit seinem ‚Nash-Gleichgewicht‘ adressieren will. Dadurch, dass jeder auf seinen persönlichen Vorteil bedacht ist, wird die nutzbringende Verwirklichung verhindert. Die Möglichkeit vergeht ungenutzt durch gegenseitige Blockaden.

Sobald Klarheit über die angestrebte Zielsetzung herrscht, kann das Vorgehen zur Verwirklichung geführt und ggf. angepasst werden. Mehr ist es “eigentlich” nicht. Tatsächlich kommen aber die meisten Gruppen nicht mal über das Stadium der Auftragsklärung hinaus, weil sie über ihre Handlungsorietierung gleich in Maßnahmenableitung stolpern.

Bei uns war es kaum anders. Wir hatten schwerstens damit zu tun, uns gegenseitig Redebeiträge zuzugestehen und Redebedarf zu erkennen. Ich hätte nur zu gern die Meinung von Carsten dazu gehört. Er ist Kommunikationspsychologe, hat Scrum für sich entdeckt und sucht einen Praktikumsplatz. In Bezug auf dysfunktionale Kommunikation hat unsere Gruppe ihm sicherlich reichlich Stoff zur Untersuchung geliefert. Ich könnte mir Vorstellen, dass jemand mit dieser Ausbildung die Retros in ganz andere Dimensionen bringen könnte – dorthin, wo noch nie zuvor ein Mensch aus diesem Team gewesen ist.

Mir hängt immer noch ein Umstand nach. Auf Carstens Initiative hin, einen Konsens zu schaffen, fragte ich, ob wir den überhaupt benötigen. Danach versiegte die Diskussion ohne auf diese Frage eine Antwort zu liefern. Das hat mich schwer getroffen. Ich wollte mit der Frage eine Diskussion anregen, nicht abwürgen.

Wollen ist das eine, bewirken das andere. Wir waren als Gruppe wohl noch nicht bereit für diesen Schritt. Vergangen ist vergangen. Dieser Moment ist vorbei und wird so nie wieder kommen. Wir können das Erlebte zum Anlass nehmen, etwas zu erkennen oder wegignorieren und weiter nach ‚dem Tool’, ‚dem Stein der Weisen’ suchen.

Aufgrund dieser Dysfunktion gelang es mir nicht mehr, das nicht-vorhandene Rede-Token zu ergreifen. Der Hinweis den ich damals platzieren wollte, reiche ich hiermit nach.

Es gab vor fast einem Jahr eine Blog-Parade zum Thema ‚NewPay’. Der Company-Pirate und ich haben fünf der gut 50 Beiträge zugesteuert. Die übrigen stammen sowohl von den üblichen Verdächtigen unserer Peergroup als auch sehr lesenswerten Berichten jenseits meiner eigenen Filterblase.

Die Übersicht startet hier: “Was verdienen wir eigentlich?”

• Überblick 1
• Überblick 2

/Biopause

In der Zwischenwelt aus Anfang und Ende reist Robert ab. Am Morgen dieses Donnerstages erfuhr ich, dass wir seit ein paar Monaten Nachbarn sind ohne uns bisher getroffen zu haben. Sein Nachfolger auf der Position, die Robert von mir übernommen hat, informierte mich per eMail. Ich las die Mail von Sören gerade als Robert anrief. Ich war auf dem Weg nach Magedeburg und wir sprachen knapp 20 Minuten, bevor der Heartbeat mit Tobias begann. Als ich gegen 9:00h bei Kunden eintraf hatte ich 2 Stunden intensiver Kommunikation hinter mir. Puuh …

Jetzt erfuhr ich, dass seine Familie mit dem Bauwagen von der Elbe in den Wald gezogen war. Ich erfuhr, dass sie das Grundstück geduldet nutzen und es nur in seiner Werkstatt Strom gäbe. Zu mehr reichte die Zeit in diesem Moment nicht. Wir verabredeten weiteren Kontakt für die kommenden Wochen.

/Durchgang 2

Nach weiterem “pimped Wasser” und meinem Schein in der Vertrauenskasse begann der zweite Durchgang.

/Starten mit Warten

Sveto möchte ungern die C-Level-Karte ziehen. Er sucht nach einem Weg, bspw. über rationale Argumente die Verantwortlichen dazu zu bewegen, strukturelle Verbesserungen herbeizuführen. Das Überfokussieren (“Narrow-Framing”) auf funktionale Fortentwicklung führt nach ein paar Iterationen dazu, dass Wartung (Maintenance) aus dem Betriebs-Sektor zwar anfällt, aber gegenüber “funky features” herunterpriorisiert wird. Das passiert immer wieder und am Ende wird es einfach nicht gemacht. Dieses Vorgehen wir solange praktiziert bis echt kracht. Entweder im IT-System oder weil jemand mit der C-Level-Faust auf den Tisch haut.

In einem anderen Umfeld lernte ich für diese Vermeidungs-Praktik den Begriff “wegignorieren”. Amüsanterweise war es dort genau anders herum. Es ist ein Produktionsbetrieb und dort wird die funktionale Weiterentwicklung wegignoriert – bis es kracht.

Aus meiner Sicht liegt das Problem also weder im Metier und stichhaltigen Argumenten dafür etwas anstelle etwas anderem zu tun. Die Herausforderung liegt darin, zu begreifen. In beiden Umgebungen geht es nicht darum, dass eine zu tun und das andere zu lassen. Es geht darum, ein überlebensfähiges Gleichgewicht zwischen Fortentwicklung und Bestandserhalt zu finden.

Ich habe deshalb bei den Details nicht so aufmerksam zugehört. Die sind betriebsspezifisch und nicht übertragbar. Ich stellte meine Rezeptoren erst wieder auf ‚scharf’ als ich hörte, das ein Unternehmen seine Code-Basis schützt, indem es nur ‚commits’ zulässt, die eine Verbesserung gegenüber dem Bestand darstellen.

Hu!

Das klang interessant. Da hat jemand ein Ruleset, das Code-Güte als Verbesserung erkennen kann? Nach meiner Erfahrung gelingt es vielen Menschen nicht einmal, eine Verbesserung zu erkennen, wenn sie damit direkt konfrontiert sind. Da ist jemand noch weiter? Es gibt einen Algorithmus gibt, der Werteentscheidungen treffen kann?

Ich suchte das Gespräch – später unter “/sonstnoch”

/”Team-Transformation”

Am Anfang stand die Frage, wie aus bestehenden Teams adhoc Projektteams geformt werden können. Alexander Zabara brachte diesen Klassiker aus dem Bereich der Organisationsentwicklung. Je nach Ausrichtung und Inhalt eines Unternehmens kommt diese Herausforderung seltender oder ständig vor.

Hier mögen einige stutzen. Das ist auch ganz verständlich. Die einen kennen nichts anderes als Veränderung in der Teamzusammensetzung. Die anderen arbeiten seit Jahren agil mit den selben Menschen zusammen. Dort ist das Produkt agil, dessen Erzeuger jedoch seltener.

Also entweder Agilität im Produkt oder im Team bei stabilem Produkt. Beides Zusammen überfordert das System – anfänglich.

Jetzt neigen viele dazu, Gleichungen mit Unbekannten auf beiden Seiten so umzuformen, bis die Variablen nur auf der linken Seite stehen und möglichst nur noch eine Unbekannte aufweisen.

Schließlich haben wir dieses Vorgehen sowohl in der Schule gelernt als auch in unseren MINT-Studien bis zur Versteinerung verfestigt bekommen – Wissen erlange man einzig und allein “ceteris paribus” ist der daraus entstehende Irrtum.

Und so kommt es, dass die Überforderung bei Ungewissheit bis zur Duldungsstarre lähmt. Es bedarf dann einer Person, die alle anderen Parteien anweist (command without control). Diese ‚militärische Begründung mit vier Buchstaben’ reduziert dann die Komplexität und erlöst die Betroffenen aus ihrer Schockstarre.

Mich erinnert dieses Vorgehen immer daran, wie ich nach einem Kolbenklemmer so lange den Kickstarter trat oder anschob, bis der Motor wieder lief. Manchmal lag ich auch erschöpft und nahe dem Kreislaufkollaps auf dem Rasen. Das war, bevor ich begann, ernsthaft zu arbeiten.

Ich will das so nicht – auf keiner Seite der Gleichung. Und so habe ich im Verlauf von knapp 25 Jahren ein Vorgehen entwickelt, dass die Schockstarre der Komplexität überwinden hilft – mir zumindest.

Ich musste immer wieder feststellen, das es nur sehr wenige Menschen gibt, die erkennen, worüber ich rede. Interesanterweise sind die meisten Betroffene, ohne das für sich zu hinterfragen. Die meisten Menschen akzeptieren, was sie vorfinden und belassen es dabei.

So kam es, dass ich zusammen mit dem Company Pirate ein Projekt gestartet habe. Tobias ist Führungskraft in einem Technologie-Konzern, dessen Produkte fast jeder benutzt und den viele kennen. Zunächst wollten wir ein Fachbuch schreiben, dass unsere Erfahrungen und benutzen Werkzeuge im Zusammenhang mit #remoteWork zur Nachahmung anbietet. Dann kam es anders …

/The Art of Collaboration

Der Gegenstand dessen, was Tobias und ich vermitteln wollen, ist seit Anbeginn gleich, auch wenn wir es mittlerweile anders bezeichnen. Vollkommene, inhaltliche Stabilität. Wir mühen uns nunmehr seit knapp 1½ Jahren ein Format zu finden, das vermittelt. Tobias und ich haben Jahre gebraucht, um an einen bestimmten Punkt im Umgang mit Menschen zu kommen. In unseren Projekten sind wir damit erfolgreich. Für das Umfeld waren wir lange Zeit Störenfriede. Nur unser fachlicher Erfolg schützte uns vor dem Rausschmiß. Im Fall von Tobias ist es mehr die Sinnfrage, die ihn aus der Aufgabe trieb und fast aus dem Unternehmen.

In meinem Fall ist es für Organisationen leichter, mich loszuwerden. Wenn Resonanz ausbleibt oder Ablehnung überhand nimmt, dann bewege ich mich dorthin, wo ich wirklich gebraucht werde. Ich brauchte vor 10 Jahren innerhalb von 25 Projektmonaten fünf Interventionen meiner Beauftrager gegen ihre Vorgesetzte die unsere Projektleiterin war. Ihr Antrieb war der eigene Ehrgeiz, katalysiert durch die ‚Management Attention’ des Vorstands. Erst als die Entwicklung in die Linie übergeben wurde und dort Stabilität erlangte, trennte man sich von mir. Ich war verantwortlich für den Übergang, den ‚Cut-Over’. Mit Abgabe in die Linie war meine Aufgabe erledigt.

Daraus entstand meine #EgoBarriere. Ich war es gewohnt, dass am Ende vom Budget nichts Vorzeigbares existierte. Der Mißerfolg drohte sichtbar zu werden. Man brauchte jemanden wie mich, um das ganze zu drehen. Ich war Troubleshooter und FireFighter – eine Art “Red Adair” in jung und ungestüm. Ich brauchte mich nicht lang mit Umgangsformen und Höflichkeit aufzuhalten. Die Lage war immer ernst. Es genügte, die Situation zu analysieren, Schlüsse zu ziehen und Anweisungen zu geben. Das kann ich – wohl immer noch ganz gut. Ich verspüre immer noch die meiste Identifikation mit Winston Wolf, wenn ich Pulp Fiction sehe.

Aber: die Macht der Krise ist begrenzt. Irgendwann wird das Fahrwasser ruhiger und es braucht eine andere Art des Vorgehens. Ein Projektleiter leitete meine Verabschiedung mit den Worten ein “Der Krieg ist nun bald gewonnen. Ich brauche weniger Söldner und mehr Bauern.”

Ich kann auch anders arbeiten. Das durfte ich mehrfach erleben. Allerdings viel zu selten, punktuell und nahezu zufällig.

Unabhängig davon, ob es Zufall gibt oder nicht, so muss doch jeder ein Vorgehen entwickeln, wie er oder sie mit veränderlichen Situationen umgeht. Andernfalls endet man im Gefängnis des eigenen Geistes und begibt sich in vollkommene Abhängigkeit von den Umständen, die andere für einen stabilisieren müssen.

Anders ausgedrückt: man zieht sich für immer in ein Kleinkindverhalten zurück und hofft, dass die Eltern es schon irgendwie richten werden.

Tobias und ich haben ein anderes Menschenbild. Und so wollen wir das Teilen, was für uns wichtig geworden ist.

Ich habe daher im Vorfeld drei Blickwinkel auf das Thema angeboten:

• Technologie: Bücher sind wie Software, nur anders
• Product Ownership: ohne Resonanz wird’s zum Blindflug auf dem Rücken des HiPPOs.
• Collaboration: das süße Gift der Untertänigkeit

Am Ende wurde der Aspekt am meisten bedient, der mir am wichtigsten war – Zufall?

Ich sprach zunächst davon, wie es zu diesem Projekt kam. Meine Worte waren andere als diese jetzt hier. Der Informationsgehalt war auch anders.
Wen wundert’s? Ich schreibe diese Zeilen unter dem Eindruck der knapp zwei Stunden die ich danach noch mit Sören auf den Themenkomplex verwendet habe.

Zunächst ging es also darum, den Interessenschwerpunkt der Gesprächspartner auszuloten. Hier zeigte sich ‚mein’ Problem im Kontrast zu anderen.

Ich ganz sicher und vielleicht auch Tobias, also wir, sind sehr offen.

Zu viel führt zu nichts.

Wir fokussierten uns daher in der Folge auf den Aspekt der Product Ownership. Wir erwogen, ob ein Buch das geeignete Format sei, um die Betroffenen zu erreichen. Immerhin wissen die meisten gar nicht, dass sie Betroffen sind und zumindest ich möchte sie bereits zu Beteiligten machen. Das funktioniert angeblich nicht. Wieder andere behaupten, aus Betroffenen werden schlechte Beteiligte – hier unter #4. Was denn nu?

Glücklicherweise werden wir für die Product Ownership an ‚AoC’ nicht bezahlt. Die HiPPO – Highest Paid Person’s Opinion – versagt daher in diesem Zusammenhang als Kompass-Ersatz. So können wir uns voll auf die Sache konzentrieren. Meinte Dan Pink das in seinem Buch ‚Drive’? Joachim Seibert zitierte ihn mit “Leave money aside!” Mir war der Auspruch überzeugend genugt, um das Buch nicht zu lesen – ich hatte durch Jo bereits großen Mehrwert draus gezogen. Wer dieses Vorgehen für schräg hält, dem empfehle ich diesen Artikel über die Art, wie manche sehr erfolgreichen Menschen Impulse aufnehmen – Fractal Reading.

Ich erkannte mich in der Formatdiskussion mal wieder als Opfer meiner Weitsicht. Ich “sehe” genau das Ergebnis und übersehe dabei die Ausgangslage. Über den Weg dorthin mache ich mir aufgrund meiner Erfahrungen keine Sorgen. Nur, wie bekomme ich Passagiere und Mannschaft in unser Piratenschiff? Wo sind all diejenigen, mit der “Sehnsucht nach Mehr”?

Ich bin mal wieder Opfer meines bisherigen Erfolgs. In der Kaskade ‚From – to – How’ bin ich immer nur für das ‚Howto’ vom “Make it Happen!” zuständig. Mittlerweile bin ich geübt genug, das an mir zu erkennen – hilft uns allerdings nur wenig.

Wir brauchen eine Perspektive von außen. Wir brauchen Impulse und Reflektion um unser Ziel zu erreichen. Wir suchen nach den Menschen, die “nicht-Wir” sind und zu “Uns” gehören wollen.

Meine Reflexionspartner Willi, Peter, Conrad und Sören haben in der Folge ausserordentlich geholfen, Tobias und mich voran zu bringen.

Durch diese Reflexion gelang es mir, unser Projekt am Folgetag systemisch zu beschreiben.

Unser Buch funktioniert wie ein Computer-System. Es ist ein wenig wie die Text-Adventures aus den frühen Tagen der Computerspiele. Unser ‚altered Ego Frank’ ist der ‚Leisure Suit Larry’ der Organisationsentwicklung. Mit mindestens einem erheblichen Unterschied.

Es ist leicht zu scheitern und noch leichter darüber zu lachen. Wir beschäftigen uns stattdessen lieber mit Erfolgen und wie wir sie zuverlässig erreichen – mit einem Lächeln im Gesicht und ein wenig Technik.

Und wie bei allen Künste heißt es auch hier:

Easy to learn – hard to excel

Und wie gelingt das jetzt?

Wir bieten eine Eingabeschnittstelle, durch die der Benutzer einen Character (‚Persona’) und optional ein übliches Verhaltensmuster in das System zur Verarbeitung eingeben kann. Die Algorithmen im Inneren (Tobias und ich) bleiben zunächst verborgen. Ab einem vorab bekannt gegeben Zeitpunkt (“Third Thursday”) wird das Verarbeitungsergebnis über einen Display-Kanal (Buch) ausgegeben. Je nach bevorzugtem Format in PDF, EPUB, MOBI oder im Leanpub-Reader auf der Webseite.

Während des Schreibens notieren wir uns Methoden, Werkzeuge und Inspirationen und listen sie im Anhang auf.

Wir machen also erst die ‚Muster des Gelingens’ erlebbar und im Anhang bieten wir dann die verwendeten Werkzeuge zur Nachahmung an.

Vielen Dank liebe ‚Peers‘. Ihr habt mir das gegeben, was wir gebraucht haben, um voran zu kommen.

Den Aufruf zur Gelassenheit hat Anne im Vorfeld beigesteuert. Sie bestätigte mir, dass wir alle in diesem Jahr ein ziemlich amtliches Sommerloch erlebt haben.

/Sonstnoch

Ein mir noch unbekannter Kollege – wer war’s ? – bat um Empfehlungen für Podcasts und Hörbucher, weil er 8 Stunden die Woche mit Pendeln verbringt. Die eine Hälfte der Zeit verbringe er mit ‚Metal-Hören’. Das sprach sofort Thomas an. Und so kam noch eine Spalte “Bands” dazu. Am Ende war’s komplett voll, ich habe leider versäumt, das Endergebnis zu dokumentieren.

Hat jemand ein noch besseres Foto als das hier?

Stattdessen war ich in ein Gespräch mit Florian vertieft. Es ging darum, wie sie Verbesserungen im Code feststellen. Ich habe nie als Software-Coder gearbeitet, obwohl ich an vielen Entwicklungen im IT-Umfeld beteiligt bin. Ich kenne die Tools daher mehr in ihrer Wirkung als differenziert in ihren Unterschieden. Ich lernte, dass es mittlerweile nicht nur Plugins gibt, um Tests vor dem ‚commit’ automatisiert ablaufen zu lassen. Mit dem Hut wurde ich schon vor Jahren konfrontiert. Mittlerweile gibt es wohl auch Dienstleister, die Code-Qualität differenziert beurteilen zu können. Alles sehr spannend. Vielen Dank dafür, Florian.

Die Antwort auf die Verbesserung war dann allerdings etwas ernüchternd. Am Ende werden Schwellwerte vorgegeben, die nicht unterschritten werden dürfen. So wird ein akzeptables Mindestmaß definiert und überwacht. Die Bestimmung der Güte eines komplexen Produkts ist allerdings noch mehr. Der Komplexität des Codes wird in Florians Umgebung dadurch Rechnung getragen, dass unterschiedliche Prüfaspekte, um den Code herumplatziert werden. Erst wenn alle Aspekte erfüllt wurden – also das jeweilige Mindestmaß nicht unterschritten wurde – dann darf der Code zum Branch ‚commitet’ werden. Interessanterweise ist das auf einer abstrakten Ebene genau das Vorgehen, was ich anbiete, um im Rahmen des up2U-Protokolls vom roten zum blauen Pfad zu wechseln.
Erst wird der Außenbereich abgesteckt und dann wird innerhalb dieses abgesteckten Toleranzbereichs eine Entscheidung getrofffen, die dann auf dem blauen Pfad umgesetzt wird. Mit der Umsetzung wird dann der neue Status quo festgelegt von dem heraus man sich in die bestimmte Richtung weiter bewegen kann. Ganz so wie Stalagtiten und Stalagmiten als Tropfstein entstehen – nur deutlich schneller.

Auf dem Weg nach Hause hatten Sören und ich dann die Gelegenheit, uns über einiges auszutauschen. Unter anderem ging es um unsere Form der Interaktion, die auf eine merkwürdige Art schwierig ist und dennoch immer wieder zu großartigen Ergebnissen führt. Unser Weg führte uns vorbei an einem Späti, der für mich wie das Abbild dessen erschien, der hier als schützenswertes Kulturgut beschrieben wird.

Nach etlichen An- und Durchläufen brachte Sören auf den Punkt, was mir zuvor nicht gelang: Frank zeigt, wie aus einem nicht funktionierenden Umgang miteinander ein funktionierendes Zusammenwirken werden kann.

You name it, we fix it.

Der Clou an dem Setup liegt in seiner bestechenden Einfachheit. Viele Menschen sitzen dem Irrtum auf, es sei der jeweilige Mensch, der das Problem erschafft. Tatsächlich bringt ein bestimmter Mensch nur einen Umstand zum Ausdruck. Der jeweilige Mensch wirkt für die Umstände der Situation bildgebend. Ob dieser Umstand nun ein Problem ist oder in der gelieferten Form ein erwünschter Beitrag, hängt von der Situation und genauer von der Kultur des Umgangs miteiander ab. Die selbe Verhaltensweise in unterschiedlichem Kontext kann zu vollkommen unterschiedlichen Ergebnisse führen. Humor speist sich genau aus dieser Quelle – der Kontextverschiebung.

Wir, die Autoren, sind nicht auf den vollständigen Kontext angewiesen. Das unterscheidet uns von Therapeuten oder Coaches bei ihrer Arbeit. Es genügt, wenn wir einen stereotypischen Charakter (‚Persona’) in einen von mehreren Seiten ausgeleuchteten Kontext setzen. Dieses beschreibende Ausleuchten genügt bereits, um den geneigten Lesern Hinweise an die Hand zu geben. Es sind die Indikatoren, auf die man achten sollte, wenn man die ‚Muster des Gelingens’ aufdecken möchte.

Auch diesen Hinweis auf Gerald Hüther habe ich gern aufgenommen.

Sören stellt mit seiner Fähigkeit, das Wichtige herauszuschälen und zu verstärken für mich einen immensen Mehrwert dar. Mittlerweile weiß ich zumindest, wie ich diesen Mehrwert erhalte: ich muss ihn einladen, seine Wirkung zu entfalten. Diese Einladungen auszusprechen und damit auch noch verstanden zu werden, das ist eine Herausforderung, die ich nicht nur im Umgang mit ihm noch bewältigen muss.

/etc

Die meisten Blogbeiträge auf dieser Seite sind Verarbeitungsergebnisse von Impulsen, die ich in meinem Alltag aufnehme und mit dem zusammen verarbeite, was ich dazu lese und denke. Deshalb nenne ich diese verschriftlichten Ergebnisse “Denkprotokoll”.

Was auch immer ich sonst noch für beachtenswert halte, teile ich über Blogbeiträge hier und anderswo.
Den besten Überblick über alle Fragmente vermittelt mein twitter-Kanal.

/Inspiratoren

• G. Roth – Lernen ist verknüpfen und kostet Energie
• Spiral Dynamics
• Permakultur
• Greg Perry – It Takes Heart
  “The life, we have to give, is only one …”
• Hochprozentiges, niederschwellig – ein sprachlich großartiger Artikel über Spätis.

/Weiterführendes

• Was hat ein Wollfaden mit Wahrscheinlichkeit und Quantenmechanik zu tun?
• up2U-Protokoll (EN only) – die Abstraktion meines Vorgehens
• 42
• ‚The Art of Collaboration’ – Konzept und Bezugsorte
• Unterstützung zur Umgestaltung gibt es u.a. hier

/Medien

Die Fotos stammen von mir und dürfen unter Namensnennung weiterverwenden und verändert werden. CC-BY-SA.

Die abgebildeten Personen wurden zu Beginn der Veranstaltung gebeten, einer Abbildung und Veröffentlichung zu widersprechen. Keiner nahm dieses Recht zur Verweigerung wahr.

/lebewohl

Lebe lang, in Frieden und Wohlstand.
Mögen sich alle Bedürfnisse in Realität auflösen.

/berühmteletzteworte

Verläuft Dein Leben im Kreis?

Das Leben verläuft in Kreisläufen. Manche sind größer, andere kleiner.
An Ihrem Ende findet sich kein Ende – nur ein neuer Anfang.

Sprich zu denen, die es angeht. Teile, was Dir wichtig ist.