Skip to content

Management vs Leadership

Der Manager braucht es kompliziert und wünscht es einfach. Er hasst es komplex.

Der Leader agiert im Komplexen.

Für viele andere sind dort die Erfolgsausschichten viel zu trüb.

Wovon handelt das hier? Und wo ist der Unterschied, wenn es in Deutschland durchweg nur Führungskräfte gibt, den man sich unterworfen fühlt oder es tatsächlich ist?

/Raum und Zeit

Was ist der Kontext dieses Blogbeitrags? Und warum ist das Thema gerade jetzt so wichtig?

Ich habe die zurückliegende Dekade damit verbracht, meine kognitive Dissonanz zu verarbeiten. Um mich herum wimmelte es von Managern und ich selbst trug diese Bezeichnung ebenfalls in der Rollenbezeichnung, die ich in den letzten knapp 5 Jahren ausfüllte.

Zuvor war ich in unterschiedlichen Projekten als ‘Servant Leader’ u.a. als Scrum Master oder agile Coach tätig. Neben meiner Manager-Tätigkeit agierte ich in anderen Organisations-Kontexten ebenfalls als Coach für andere Leader.

Dann kam es zum Bruch, weil meine Hauptauftraggeber, den Tätigkeitsbereich ohne weitere Reflexion oder begleitende Kommunikation in “Expert” umbenannten. Dann wunderten sie sich, dass ich die Aufgabe nicht so wahrnehmen wollte und zum Teil auch nicht konnte, wie sie es gern hätten.

/Manager

Der Manager regelt. Es trägt Sorge dafür, dass die gewünschten Bedingungen Wirkung erlangen. Das deutsche Wort ‘Verwalter’ kommt für mich der Sache am nähesten.

/Leader

Der Leader gibt die Richtung vor und begleitet andere bei ihren Bemühungen, ein Ziel zu erreichen. Das passt auch ganz gut auf das Rollenbild des “Coach”. Er gibt Hilfestellungen, damit andere ihre Ziele erreichen. Der Coach wirkt durch seine Coachees. Und er trägt Sorge dafür, dass sie Ihren Weg finden. Manchmal ist das auch ein gemeinsamer Weg durch das Dickicht der Ungewissheit.

Das ist dann der Unterschied zwischen einem Coach und einem Skipper im Sinne des Käpt’n.

In der Rollenverteilung an Board ist der Skipper gesamtverantwortlich, wohingegen der Navigator lediglich den Kurs überwacht und der Steuermann ihn hält. Der Verantwortliche für die Disziplin der Crew (Mannschaft) wäre dann wohl am ehesten der 1XO – der erste Offizier und Manager des Systems “Boot”.

Der Lotse kommt dazu, wenn’s eng und kniffelig wird. Der Lostse kennt sich aus. Er ist Spezialist und Experte für die unsicheren Gewässer vor dem sicheren Hafen.

/Zur Sache

Die Bilder, allen voran das des Boots, sind wichtig, weil sie helfen zu verstehen, worum es geht. Die alten Konflikte wie ‘agile’ denn ‘lean’ wohl sein mag, kommen genau da her.

Das Boot befindet sich entweder auf einer bekannten Route und macht Linie oder sticht zu einer Entdeckungsfahrt in See. Für beides braucht es eine eigenspielte Crew. Während der Kapitän auf Linie unter normalen Umständen nicht viel zu tun hat, lastet auf der Erkundungsfahrt eine ganz andere Verantwortung auf ihm.

Und da sollten wir uns weiter auf das besinnen, was uns die so genannte “Christliche Seefahrt” bereits seit Jahrhunderten lehrt.

Vor Gericht und auf hoher See sind wir alle in Gottes Hand. Click To Tweet

Und deshalb ist es ratsam, ein neues Unternehmen, ein neues Produkt, ein neues Geschäftsfeld nicht gleich mit allem zu erkunden, was wir haben … es sei denn, wir wissen wirklich, was wir da tun – so wie Maori oder Wikinger, die sich als erfahrene Seeleute aufgemacht haben, um Neuland zu entdecken.

Und woran krankt es?

Schiffbruch erleiden diejenigen mit schöner Regelmäßigkeit, die sich mit unzureichendem Gerät, unerfahrener Mannschaft in Abenteuer mit zweifelhaftem Ausgang begeben.

Die Weltliteratur ist voll davon. Über den gewaltsamen Tod des Capt’n Cook, die ‘Bounty’ (aka “Kopfgeld”) oder die Jagd nach dem imaginierten Gegner an Board der Pequod.
Aus jüngerer Zeit: Captain Phillips.

Ganz offensichtlich wird die Menscheit nicht wirklich klug.

Nun gibt es genug Hinterlassenschaften derjenigen, die dran glauben mussten und derjenigen, die es überlebt haben. Und ganz offensichtlich ist es wohl so, dass “der Mensch” am klügsten immer noch durch den eigenen Schaden wird.

Ich finde das irritierend und weiterhin sehr bedauerlich.

Warum erleben wir immer wieder das selbe im immer neuen Gewand?

/Erkenntnis

Für den Erfolg und die Aussichten darauf ist es am wichtigsten, zunächst die Natur der Situation zu erkennen, in der man sich gerade befindet.

Die Mittel der Wahl können nur dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn sie im Einklang zur Aufgabe stehen, die es zu bewältigen gilt.

“Wer nur den Hammer kennt, sieht in allem einen Nagel.”

Abraham Maslow

In was für einer Situation stecke ich?

Ist es eine bekannte, kontrollierte Umgebung, in der es nur Erfolg und Fehler gibt, dann ist die Sache selbst und der eigene Anteil an der Lieferung der bestimmde Faktor.

AND – AND – AND. Es ist kompliziert.

Die Sache kann geregelt – gemanaged – werden. Hier braucht es eingespielte Abläufe – Prozesse – die sauber spezifiziert und immer wieder geübt ineinander greifen. Eine Engstelle (ToC) an einer Stelle behindert den Wertstrom des gesamten Produktionssystems. Es empfiehlt sich, die jeweils besten zu einer Staffel zusammenzustellen.


Begebe ich mich aber ins Neuland, dann sind die jeweiligen Personen, die Gesamtheit ihrer gemeinsamen Fähigkeiten und vor allem das Zusammenspiel viel wichtiger als der eine, einzelne Beitrag den jemand leistet.

Das hat auch Auswirkungen auf die Entlohnung – #NewPay.

Der Teilnehmer an einer Entdeckungsfahrt erhält meistens eine Heuer und hat manchmal einen Preis. Er wird für seine Teilnahme entlohnt, nicht für einen genau bestimmbaren Anteil. Ich bekomme meine Heuer als Besatzungsmitglied eines Regatta-Seglers anstatt für meinen 400 Meter Anteil am 4×400 Meter Staffellauf.

Das Team gewinnt, nicht der Spieler.

Man schließt sich zusammen und teilt ein gemeinsames Schicksal. Da braucht es Vertrauen (‘Trust’) in die Mannschaft und Zutrauen (‘Confidence’) in die gemeinsamen Fähigkeiten.

Das Vorgehen selbst wird sich mit zunehmendem Grad an Gewissheit ergeben. Man spielt sich aufeinander ein. Im Rückblick – retrospektiv – wird dann klar, was zum Erfolg beigetragen hat und auf welchem Irrweg das gute Ende möglicherweise verfehlt wird.

OR – OR – OR. Es muss komplex sein, um überlebensfähig zu sein.

Erst wenn ich weiß, was meine Erfolgsfaktoren sind, kann ich beginnen, Redundanzen abzubauen und die Effizienz zu steigern.

Erst, wenn durch eine, die Komplexität reduzierende Entscheidung (XOR), Gewissheit geschaffen wurde, wird die Sache wichtiger als der einzelne Mensch, der sie verwirklicht.

Die Norm zu setzen, ist Sache der Menschen.
Die Norm zu befolgen, können wir getrost den Maschinen überlassen.
Shu – Ha -Ri.

Der Weg dorthin ist weit und steinig. Er wird üblicherweise ‘Entwicklung’ genannt.


#Leadership is directing the creative process while #Management is supervising the production process. Click To Tweet

Der Leader steuert, während der Manager regelt.

/waswenn

  • jeder eine gemeinsame Vorstellung verwirklicht?
  • jeder sein Bestes beiträgt?
  • jeder etwas anderes gut kann?

/etc

Die Physiker erkennen das AND/XOR/OR vielleicht auch als einen Kipp-Punkt, als den Quantensprung bei dem ein Teilchen zur Welle wird; wo ein stabiles System in den Fluß (‘Flow’) gerät.

Ein stabiles System macht den Fluß sichtbar, wohingegen eine fließende Umgebung das stabile System sichtbar macht. Entscheidend ist der Strukturübergang (XOR).

/Inspiratoren

/Weiterführendes

/Medien

Die verwendete Grafik stammt von mir.
Nimm, was Du brauchst und sag’ wo Du es her hast. CC-BY-SA.

/lebewohl

Lebe lang, in Frieden und Wohlstand.
Mögen sich alle Bedürfnisse in Realität auflösen.

/berühmteletzteworte

Verläuft Dein Leben im Kreis?

Das Leben verläuft in Kreisläufen. Manche sind größer, andere kleiner.
An Ihrem Ende findet sich kein Ende – nur ein neuer Anfang.

Sprich zu denen, die es angeht. Teile, was Dir wichtig ist.

 

 

 

 

 

 

2 thoughts on “Management vs Leadership Leave a comment

  1. Hallo Alexander! Hab gerade euer Buch gekauft, bin sehr gespannt.

    Was du hier über den Unterschied zwischen „Manager“ und „Leader“ sagst, dem kann ich nicht zustimmen. Nicht, weil ich finde, das Verwaltung wichtiger wäre als Führung. Sondern weil ich davon überzeugt bin, dass es das eine nicht ohne das andere geben kann, wenn die Funktion ihre Rolle sinnhaft erfüllen soll.

    Was heute über „moderne Führung“ gesagt wird, das war schon immer richtig. Es war umgekehrt schon immer falsch, nur zu verwalten. Entscheidend ist eher, dass es dank Software und Digitalität heute „verwaltend“ nicht mehr geht.

    Was sagst du dazu? Ich glaube, wir meinen das gleiche, nennen es aber anders 🙂

  2. Danke Dir, Sascha!

    Zunächst dafür, dass Du Dich als Käufer zu erkennen gegeben hast. Default auf leanpub ist, dass wir nur den Umsatz sehen, aber nicht wer unsere Leser sind. Ein indirektes Vertriebsmodell …
    Wir können mit unseren Lesern nicht interagieren, bis sie sich zu erkennen geben.

    Zum anderen dafür, dass Du Kritik äußerst. Ohne einen offenen Dissens wird Fortentwicklung dem Zufall überlassen.
    Ich persönlich halte Entwicklung für zu wichtig, um sie diskret oder zufällig geschehen zu lassen.

    Heute veröffentliche ich einen Bericht über die KATA-Con. https://commodus.org/?p=3179
    Ich durfte zeitlich nach diesem Beitrag hier daran teilnehmen. Ich hoffe, dadurch wird klarer, worin der Unterschied in meinem Verständnis liegt.

    Das eine ist Fortentwicklung im Sinne von Verbesserung – Improvement.
    Das andere ist Fortentwicklung im Sinne von Kreativität und Innovation.

    Management ist beim Verbessern des Bestehenden genau so im Weg wie beim Erschaffen des vollkommen Neuen.
    Der Manager ist ‘Policy Enforcer’. Das war seinerzeit mein Job als Security Manager in Project. Ich war dafür da, Entwicklungen darauf zu prüfen, ob sie die Regulatorien erfüllen. De facto, war ich der ‘Erklärbär’ für IT-Security, weil es bereits oft am Grundverständnis fehlte. Als die Organisation dann vor diesen Realitäten kapitulierte und die Rolle zum Experten umdefiniert wurde, war ich raus. NIcht weil ich nicht hätte ‘Experte’ sein können.

    Es ging mir als Manager immer darum, andere in die Lage zu versetzen, Regeln zu verstehen und deshalb selbstständig befolgen zu können. Wenn ich den anderen nun die Arbeit abnehme und an ihrer Stelle Regeln zur Wirkung bringe, dann beschränke ich damit das Potenzial meiner und ihrer Wirkung. Das ist, was Manager meistens tun. Von all dem Möglichen auf das einschränken, was gewünscht ist. Den Weg kann ich dort nicht weiter mitgehen.

    Mein Weg ist die Potenzial-Entfaltung der anderen – Hüther nennt das “Supportive Leadership”.
    Die Potenzial-Unterbindung durch’s eigene “Besser-Wissen” ist genau das Gegenteil. Es hält die übrigen Unerfahrenen klein und unerfahren. Nur wissen sie dann, dass sie es nicht wissen und jemand anders schon.

    Konsequent weiter betrieben, wird das den Helden-Status des Experten immer weiter verstärken.
    In der arbeitsteiligen Welt der Kooperation mag das noch akzeptabel sein – auch wenn diese “Kompetenz-Zentren” eine lokale Optimierung darstellen und daher neue Engpässe schaffen.

    Sobald man sich aber gemeinsam in das Angesicht des Unbekannten begibt, ist ein anderer Umgang miteinander sehr viel hilfreicher.

    Die ersten 6 Kapitel in Franks Geschichte handeln davon, herauszufinden und zu akzeptieren, dass seine Welt nicht MEHR so ist, wie sie all die Zeit erschien. Durch den Auftrag von Big Jim hat sich etwas Grundlegendes verändert. Das alte Wissen und die alte Erfahrung helfen nicht weiter. Sie stehen der Fortentwicklung sogar im Weg.

    “So certain are You? … You must unlearn, what You have learned.” – Yoda

    Und dann stellen weitere Ereignisse seine zuvor so wohlgeordnete Welt auf den Kopf.

    Es braucht dann noch weitere Kapitel, um ein neues Vorgehen zu finden und zu etablieren.
    Und siehe da … kaum macht man es richtig, da geht’s auch.

    Viel Spaß und vielleicht die eine oder andere Inspiration … ?

Leave a Reply

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

%d bloggers like this: