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freiräume.camp #4 (2019)

„Informationen sind heutzutage jederzeit und überall verfügbar“ – das denken viele und belassen es dabei.
Was dabei verkannt wird, ist der nächste Schritt. Informationen sind eine Zutat. Zugriff auf Informationen zu erlangen ist ein Zwischenschritt, der über die Erkenntnis, den Entschluß und die Umsetzungshandlung an den Punkt führt, wo Wirkung sich entfalten kann.

Um Wirksamkeit entfalten zu können ist es hilfreich, die eigene einschränkende Perspektive mithilfe anderer Menschen zu erweitern. Für mich gibt es zu diesem Zweck zwei Pflichttermine im Jahr.
Im Frühjahr das freiräume.camp in Hannover und im Herbst das agiLE-Barcamp in Leipzig.

Das frrm19 fand am 15. März im „Moderationshimmel“ statt. So zumindest stand es im Gästebuch des Veranstaltungsorts, der Gastfreundschafft.

/Begrüssung

Jedes Jahr wieder erstaunt es Jan und Sylvius wieder, dass ein freiräume.camp stattfindet. Und so stehen sie dann da und frozeln „Du die Arbeit und ich den Ruhm – so hatten wir das doch aufgeteilt, oder Sylvius?“

Hannover Impuls berichtete dann von den Veränderungen, die sie seit dem ersten freiräume.camp erleben. Während vor 5 Jahren die Begriffe wie „Design Thinking“, „Scrum“ und „Agilität“ noch erklärungsbedürftig waren, setzen sich die Unternehmen heute damit aktiv auseinander. Soll heißen: „denken darüber nach, das auch mal zu machen“.

Und so macht Jens klar, dass es noch viel zu tun gibt und wo die Erwartungen liegen: „Ab 3 ist Tradition. Wir sind im nächsten Jahr wieder mit dabei.“

/Dennis Chan „Angst und Veränderung“

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Uwe [Stadtwerke Leipzig], Dennis [HASPA], Jan [Common Sense Team]
Die Keynote handelte davon, ob Veränderung ohne Angst möglich ist. Dennis Chan berichtete im Hauptteil von seiner Arbeit bei der Hamburger Sparkasse (HASPA), die er als Coach bei ihrer Umgestaltung begleitet. Zur Einleitung begann er damit, von seiner Arbeit als Fußball-Trainer in der F-Jugend (7 und 8 Jahre). Vor einiger Zeit begann er dort mit einer Vorbereitungsübung. Die Jungen sollen sich vorstellen, wie es sein wird, das vor ihnen liegende Spiel zu gewinnen. Sie sollen sich mithilfe dieser „Geschichte über die Zukunft“ vorstellen, wie sie es anstellen werden. Dennis berichtete, am Anfang hätten sie noch Anleitung und Hilfestellung gebraucht. Jetzt seien sie vertraut mit dem Vorgehen und fordern diese Form der mentalen Spielvorbereitung ein.

Ich kenne ähnliche Variationen der ‚Mental Preparation‘. Beispielsweise von Gewichthebern, die bereits mit jungen Jahren viel schwerere Gewichte heben konnten als ältere, die über nominell mehr Körperkraft verfügen.

In seinem Buch ‚The Art of Learning‘ beschreibt Josh Waitzkin, wie er seinen Körper rein mental trainiert hat, während seine Hand und der Unterarm durch einen Gips fixiert war. Als der Gips nach Wochen abgenommen war, besaß er eine Fähigkeit, die er zuvor nachweislich nicht besaß.

Die Nachricht lautet: Das Bewußtsein ist wichtig.

Das Bewusstsein ist etwas, was durch das Gehirn erzeugt wird. Damit es zur Wirkung gelangen kann, ist es hilfreich zu wissen, was im Gehirn vor sich geht. Dennis erklärte uns, wie Instinkte und Reflexe funktionieren. Für Veränderung jeglicher Art ist sei Zusammenspiel zwischen Amygdala (Mandelkerne) und präfrontalem Kortex wichtig.

Kurz gesagt: in Bedrohungssituation werden zunächst instinktive und reflexartige Handlungen ausgeführt. Diese Funktionen seien Bestandteil unseres Betriebssystems und sind nicht durch wissentliches Handeln beeinflußbar. Dennis erzählte u.a. von einem Experiment, das Charles Darwin vornahm. Obwohl er wusste, dass ihn eine Glasscheibe von einer Giftschlange trennt, schreckte er zurück als sie ihn angriff.

Die gute Nachricht ist: der Mensch ist lernfähig.

Nicht jede Begegnung mit der Umwelt bedeutet einen Kontakt mit einer Giftschlange oder dem Säbelzahntiger. Menschen können Indikatoren, äußere Anzeichen, erlernen und eine Verhaltensweise damit verknüpfen. Das geht am leichtesten, wenn die Situation nicht als Bedrohung wahrgenommen wird.

Kurz gesagt: Fortentwicklung gelingt besser außer Lebensgefahr

Jetzt sieht unsere Arbeitswelt etwas anders aus als der Dschungel in dem unsere Vorfahren überleben mussten. Materielle und physische Gefahren, die das Leben bedrohen und damit das Überleben gefährden, existieren tatsächlich kaum. Einigen Menschen ist es gelungen, andere Menschen so erfolgreich zu konditionieren, dass sie maschinengleich Kommandos interpretieren und Befehle ausführen. Das gelang mithilfe einer Angst-Illusion, der mit vermeintlicher „Sicherheit“ eines Arbeitsplatzes und damit verbundenen „Sozialleistungen“ begegnet wird. Das hat wiederum die Angst vor Verlust zur Folge und weil der einzelne Industriebeamte einer tayloristischen Organisation so weit von einer Ende-zu-Ende-Betrachtung des Wertstroms dieser Organisation entfernt tätig wird, nährt jede Veränderung seine und auch ihre Angst. In der Folge für das zu einer mentalen Schockstarre, die sich nur schwer erkennen lässt, weil die Betroffenen vermeintlich ordnungsgemäß handeln. Tatsächlich findet aber eine Variante von fight-freeze-flee statt. Nur eben nicht äußerlich wahrnehmbar, sondern mental.

Menschen, die mental abwesend sind oder sich im vermeintlichen Überlebenskampf befinden, sind Veränderungsimpulsen gegenüber nur schwer zugänglich. Daher sei es wichtig, zunächst eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen, um die Ausgangsbedingungen für eine Veränderung möglichst günstig zu gestalten. Die größte Bedrohung ist immer das Unbekannte.

Heutzutage ist es uns gelungen, elementare Gefahren wie ein „Herdfeuer“ oder einen Blitzeinschlag zu kontrollieren und dadurch nutzbar zu machen. Die schlichteren Gemüter haben dieses Vorgehen auch auf den Umgang mit Menschen übertragen. Die etwas menschlichere Vorgehensweise ist es, einander kennen zu lernen und sich über innere Werte auszutauschen. Dennis nutzt dazu Wertekarten von denen er behauptet, dass sie wie von Geisterhand ihren Besitzer finden.

Wie Recht er mit seiner Behauptung hat, kann ich nur unterstreichen. Soll ich die Magie entzaubern? Das ist der Grund.

Diese Werkzeuge und Methoden dienen dazu, einander besser kennenzulernen. Er nannte noch weitere Methoden wie bspw. das Diadengespräch. Mein persönlicher Favorit ist die Fremdpräsentation, was ich bspw. durch solche Artikel gern tue. Wie wirkunsgvoll das ganze sein kann, unterstrich er dann mit einem Beispiel aus seinem Unternehmen.

„Bilstedt, Hamm und Horn schuf der Gott im Zorn“ leitete er ein.

Für einen Banker wäre es vollkommen widersinning, in Bilstedt zu arbeiten. In diesen Stadtteilen sei man eher lokales Therapiezentrum für den Umgang mit Geld als ein erfolgsgewohntes Profitcenter wie in den Perlen der Kette, die sich durch die Elbvororte ziehen.

Trotzdem sei es gelungen, die Unternehmenskultur der Region Süd-Ost so zu verändern, dass die dortigen Filialen starken Zulauf von außen erhalten. Außerdem gäbe es eine Migrationsbewegung innerhalb des Unternehmens hin zu der ehemals unattraktiven Region. Ganz nebenbei: die Profitabilität, der eigentliche Kernwert in der Bank, stieg in den Vergleichszeiträumen stetig.

Auf der Rückfahrt lernte ich dann aus einer Dokumentation „Menschen bewegen sich immer dorthin, wo ihnen die Entwicklungsmöglichkeiten am besten erscheinen.“ q.e.d.

/Session pitching

Jan lud dann zur Gestaltung des Restprogramms ein. Open Space als Format war bekannt (s. Jens‘ Hinweis) und die Ehrengäste bekamen die Chance, ihre Sessions als erste vorzustellen.

Auch in diesem Jahr brauchten wir keine Kampfabstimmungen. Es gab in der Gastfreundschafft genug hervorragend ausgestattete Räume, um 5 Sessions parallel in 4 Slots anbieten zu können.

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Es gibt viel zu erleben – wo zieht es uns hin?

/1: Wandel

Im ersten Durchgang entschied ich mich für ein Angebot von Christina. U.a. auch, weil das der Raum für meine Session im Anschluss war. Stewards wie in den vergangenen Jahren brauchte, es nicht mehr. Die Teilnehmer konnten mit Selbstorganisation und eigenverantwortlichen Entscheidungen umgehen. So waren die Veranstalter-Kräfte nicht mehr an Grundaufgaben des „Hostings“ gebunden. Wir in den roten T-Shirts konnten daher als Co-Facilitator wirksam werden.

Im Raum waren bisher nur Christina und Bernd. Später kamen sukessive weitere Personen dazu. Robert, Nico, ?? (Volltreffer).

In der einleitenden Vorstellungsrunde berichtete Bernd, was sich hinter „Lufthansa Industry Solutions“ verbirgt und wo die Abgrenzung zu Lufthansa Systems und deren Consulting-Sparte verlief. Ich hatte den Eindruck, dass ich einstmals so etwas ähnliches gemacht hatte. Nur in einer anderen Branche und dass ich seinerzeit über Lufthansa Systems vermittelt wurde.

Bernd berichtete von den Herausforderungen, denen sich sein Unternehmen und er bei einem „Stahlveredler in Wolfsburg“ in Wolfsburg gegenüber sehen. Das Wording stammt dabei von mir und brachte ihn zum schmunzeln.

Ich fragte Christina thematisch einleitend, inwieweit die Ähnlichkeit zur Eisenhower-Matrix beabsichtigt sei. Ihr war das bisher noch nicht aufgefallen.

Inhaltlich kamen wir zunächst nicht recht in Schwung. So begann ich mit einer Frage, die ich in meiner Tätigkeit häufiger stelle: „wer sagt, dass Krise ist?“. In dem Zusammenhang, in dem ich sie stelle, geht es darum, Stabilität wiederzuerlangen. Das wird durch zuvor definierte, idealerweise bekannte und eingübte Prozeduren erreicht. Die „IT-Krise“, um die es dort geht, ist nichts weiter als die Rückführung in den angestrebten Status quo. Wandel, um den es hier geht, kommt dadurch zunächst nicht zustande.

Dann berichtete ich noch von einer zweiten, sehr prägenden Erfahrung. Damals, 2009, war ich einer von zwei leitenden Moderatoren eines Krisenstabs. Die Ausnahmesituation von damals entstand durch das schiere Volumen der Systemumstellung. Die Schritte waren orchestriert und getestet. Allerdings wahrscheinlich mit synthetischen Testdaten – wie in der Organisation üblich. Die Realität übertraf die angenommene Komplexität dann um ein Vielfaches. Wir operierten 7 Tage im Krisen-Modus. Zu jeder vollen Stunde traf sich der Krisenstab und koordinierte die Vorfälle und die Ressourcen zu deren Aufklärung und Lösung. Im Zweischichtbetrieb gaben mein interner Kollege und ich damals Anweisungen, wie zu Verfahren sei. 24x pro Tag, also etwas über 150 Mal. Fun fact für mich: ich kommandierte Personen, die in der Hierarchie zwei bis drei Ebenen über mir angesiedelt waren und die sich so etwas im Regelbetrieb auf’s Schärfste verbeten hätten.

Eine andere Betrachtung auf Krise und den damit beschriebenen Zustand haben wir nicht vorgenommen.

Wir kamen aber immer wieder an den Punkt, dass „Krise“ ein häufig vorgefundener Zustand ist. Obwohl es viel sinnvoller wäre, eine „vorausschauende Selbsterneuerung“ (Quadrant links oben) vorzunehmen, ist Krise und ihr Management der häufigste Zustand, des Wandels, den die Beteiligten dieser Session in ihrem Umfeld wahrnehmen.

Ich berichtete von einer Auftraggeberin, die in der Geschäftleitung für den operativen Betrieb zuständig ist. Die Art in der sie „Krise“ ausspricht, erstaunt immer wieder. „Eigentlich“ wird Krise als ein Zustand angenommen, den es zu vermeiden und wenn er schon eintritt dann schnellstmöglich zu überwinden gilt. Wenn sie von Krise spricht, dann strahlt sie und operiert in ihrem Element. Warum? In Krisensituation kann sie gestaltend wirksam werden.

Im Normalzustand ist sie auf die Umsetzung der ihr untergeordneten Ebenen angewiesen. Im Krisenmodus kann sie selbst Hand anlegen und erfährt das Ergebnis ihres Handelns schneller als im Normalbetrieb. Für sie ist Krise ein Zustand, in dem sie Selbstwirksamkeit verspürt. Ist das „schlecht“? Ich halte das für zutiefst menschlich. Für die Organisation wäre es daher aus meiner Sicht am nutzbringendsten, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Selbstwirksamkeitserfahrungen der einzelnen Organisationsmitglieder verstärkt werden und so Krisensituationen nicht benötigt werden, um einander und die eigene Wirkung zu erfahren.

So langsam erwachte das Thema Wandel zum Leben.

Nico berichtete aus seiner Historie. 27 Jahre lang war er der Kopf seines Unternehmens. Er traf alle Entscheidungen, die er für sein Unternehmen als wichtig ansah. Vor drei Jahren erkannte er sich als limitierendes Element der von ihm geschaffenen Organsiation. Indem sein Ego durch die Entscheidung und ihre Konsequenzen immer größer wurde, konnte die Organisation doch nie über seinen, tatsächlich ziemlich weiten Horizont, hinaus wachsen. Er gefiel sich in der Rolle des Retters und des Helden, der alles in die rechte Bahn zurückführt.

Ich nahm das zum Anlass, um Robert ein Feedback zu „seinem“ Geschäftsführer Albrecht zu geben. Anlässlich einer anderen Open Space-Veranstaltung brachte der mich zum Nachdenken über die „Hero-Culture“ und wie schädlich diese für eine Organisations sei. Meine damalige Reflexion führte zu diesem Ergebnis.

Nico brachte den Begriff des „Aggregatzustands der Organisation“ ein. Ich halte ihn für treffend und anschlußfähig. Ich baute darauf auf und konstatierte: „je schneller es einer Organisation gelingt, den Aggregatzustand zu wechseln, um so lebendiger und dadurch agiler im Handeln ist sie.“

Wir schlossen mit dem Resümee, dass lebendige Organisationen jeden dieser Aggregatzustände zu jedem beliebigen Zeitpunkt an unterschiedlichen Stellen inne haben. „Irgendwo ist immer gerade ‚Krise‘.“ Hoffentlich nicht nur das, sondern auch ‚radikale Transformation‘, ‚Optimierung bisheriger Praxis‘ und idealerweise auch ‚Vorausschauende Selbsterneuerung‘.“

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Damit kamen wir zur Unterscheidung zwischen „kompliziert“ und „komplex“. Ich brachte zur Verdeutlichung mein Team-T-Shirt. Es sei eine verwobene Ansammlung von Baumwollfäden. Durch die Anordnung erkennen wir es als T-Shirt. Durch die rote Farbe ist damit eine leichte Unterscheidung möglich. Durch die Einheit mit anderen Menschen im Kontext wäre die Unterscheidung zwischen Teilnehmer und gastgebenden Helfern möglich. Diese Vielschichtigkeit ergibt sich erst aus dem Zusammenhang, während die Herstellung eines solchen Kleidungsstücks rein „kompliziert“ wäre und seine Korrektheit nur aus der Übereinstimmung mit der Spezifikation im Bestellprozess bei spreadshirt  beziehe.

Bernd sah meine Darstellung kritisch und wollte widersprechen. Zu einer tiefergehenden Erörterung kamen wir nicht mehr, weil das nachfolgende Zeitfenster (mein Sesssion-Angebot) anbrach.

Für die Erörterung von ‚absichtlosem Wandel‘ hatten wir nicht mehr die Zeit.

/2: Führung, Freiraum und ich

In der Wechselzeit sprach ich Nico an, um etwas mehr über ihn, sein Unternehmen und deren Stand in der Transformation zu erfahren. Ich bat ihn, mir in der folgenden Session ein Zeichen zu geben, wenn er den Eindruck gewinnt, mein Redeanteil sei zu umfangreich. Er hatte für das, was ich ihm gegenüber als mein „persönliches Defizit“ bezeichnete, vollstes Verständnis.

„Das ist das, was von uns Führungskräften seit Jahrzehnten verlangt wird. Erklärung liefern, Orientierung geben, Ansagen machen.“

Ja, solche Redebeiträge schränken ein. Und genau das berührt den Kern dessen, was ich in meiner Session behandeln wollte. Ich bereitete „das Panel“ für die Session vor. Es gab ein paar inhaltliche und zeitliche Orientierungspunkte für die Teilnehmer. Eine Vorstellungsrunde wollte ich #ausGründen nicht anbieten. Das sollte sich dann im Rahmen der Erörterungen ergeben.

Ich starte zunächst mit einer Erläuterung des Vorgehens. Wir wollten drei Experimente machen, die uns eine Vorstellung von dem Themenkomplex ‚Führung, Freiraum und ich‘ geben sollten.

Im ersten Experiment bat ich die Teilnehmer, den Begriff aufzuschreiben, der ihnen als erstes in den Sinn kommt, wenn sie „Führung“ hören. Das Ergebnis übertraf meine kühnsten Erwartungen. Jeder lieferte genau eine Haftnotiz mit genau einem Begriff. Und nur eine Dublette.

Experiment 1
Das erste, was Dir zu “Führung” einfällt

Im nächsten Experiment bat ich darum, die Gruppe zum Lachen zu bringen. Nach zwei eigentlich erfolgversprechenden Versuchen reagierte die Gruppe einigermaßen betreten. Sie scheiterten als Gruppe an einer „eigentlich ganz einfachen“ Aufgabe. Jemand warf den Vorschlag in den Raum: „10€ und wir sind 10 Leute. Wenn wir alle gemeinsam loslachen, kann jeder einen € bekommen.“ Kein erkennbarer Widerstand. Er zählte an „3-2-1“ und die ganze Gruppe lachte. Erst gekünstelt, dann herzlich.

Die Verteilung des Geldes war dann die nächste Hürde. Ich sagte, es sei mir egal, wie sie das regeln. Ich hatte den Betrag bereits beim Ausdenken der Übung vor zwei Wochen mental abgeschrieben. Das gab mir die Gelegenheit den Begriff „Effectuation“ fallen zu lassen.

Das dritte Experiment gestaltete sich erwartungsgemäß schwieriger. Ich bat die Teilnehmer, ihre Sicht zu teilen. Was ist erforderlich, damit sie sich persönlich beteiligen? Damit konnte die Gruppe zunächst nichts anfangen. So erzählte ich den Ursprung dieser Frage. Ich hatte in meiner Schulzeit zwei Schülerzeitungen gegründet und eine mit aufgebaut. Zwei davon erhielten Preise der Bremer Jugendpresse. Und obwohl diese Formate ausgezeichneter Maßen erfolgreich waren, waren es doch immer die selben, die sich beteiligten. Was machen die anderen? Wie kann es gelingen, die Arbeit weg von den wenigen auf mehrere oder sogar viele zu verteilen?

Die Frage treibt mich seither um. In den vergangenen 30 Jahren kam ich einer Antwort schrittweise näher. Wobei die letzten drei bis fünf Jahre dabei die ergiebigsten in der Erkenntnis waren. Obwohl es aus meiner Sicht damals wie in den nachfolgenden Aktivitäten immer sehr gute Gründe zum Beitragen gab, so waren es doch immer nur sehr wenige, die dann tatsächlich etwas tun. Siehe Wikipedia. Der Rest verharrt in konsumierender Untätigkeit. Warum ist das so?

Wir sammelten also Aspekte derer es nach Ansicht der Teilnehmer bedarf, um Beiträge zu leisten.

Anfänglich brauchte die Gruppe noch etwas Starthilfe was gemeint sein könnte. Das war bereits Teil des Experiments.
Es entstand eine seltsame Mischung aus konkreter Reflexion des Beispiels und Zuruf abstrakter Begriffe.

Ein Aspekt war bspw. „Ruhm und Ehre“. Das ist in jungen Jahren möglicherweise wichtiger als für ältere Menschen. Mir selbst gegenüber wurde nicht ausgedrückt, ob es meine Chancen „bei den Mädels“ verbessert hat. Damals fragte ich noch nicht nach „so etwas“.

Ein anderer Aspekt war „Schulfrei“. Das kann es auch nicht gewesen sein. Alle journalistischen Aktivitäten, das Einwerben von Sponsoren, das Heranziehen von „Content“ und die ungezählten „Layout-Wochenenden“ fanden immer nach der Schulzeit statt. Sie konkurrierten mit „Party“, „Kino“, „Sport“ und was man sonst noch so hätte tun können. Für einen meiner Mitstreiter war es dann auch zu viel. Wir Herausgeber der einen Zeitschrift nannten uns „Künstlerkollektiv 08/15“. Tatsächlich bestand das aus Florian „Flower“ Hellweg und mir. Die restlichen „Content-Provider“ rekrutierten wir aus unseren Kunst-LKs. Mehr als Illustrationen oder Karrikaturen war da nicht zu bekommen. Florian enstammte dem Jahrgang über mir und als es für ihn dann mit dem Abitur ernst wurde, implodierte das gesamte Vorhaben. Vielleicht auch, weil wir als „beste Newcomer“ im Schuljahr zuvor ein Ziel erreicht hatten, was uns das Aufgeben leichter gemacht hat.

Ein anderer Aspekt war „Pressefreiheit“. Das war aber damals nicht so präsent wie heute. Und eine rudimentäre Form der Zensur bestand auch damals. Unter dem Zeichen des „Jugenschutzes“ mussten wir damals unsere Ausgaben bei der Schulleitung vorlegen, bevor wir die Erlaubnis zur Verteilung erhielten. Dort wo wir es direkt taten, war das alles kein wirkliches Problem. Es war eher eine Herausforderung. Der Titel der einen Publikation war „Mari&Ana“. Der Titel war mit bedacht gewählt. Die phonetische Nähe zu einer Substanz, der man bewusstseinserweiternde Kräfte nachsagte, war eine beabsichtigte Provokation und implizierter Anspruch zugleich. Wohl gemerkt: damals waren Anbau, Handel, Besitz und Konsum von THC-haltigen Mitteln illegal.

Sascha hat den Zusammenhang zwischen den Experimenten als erster erkannt. Im letzten gehe es um „intrisische Motivation“. Da wir ohnehin bereits recht viele Aspekte beisammen hatten, nahm ich das zum Anlass, auf die Beobachtungen überzuleiten. Ich teilte meinen Eindruck zur Reaktion der Gruppe und wie begeistert ich vom Verhalten im Experiment 2 war.

Ich bat die Gruppe den Unterschied zwischen den Ergebnissen aus Experiment 1 und 3 zu benennen. Auch mit zwei weiteren Hilfestellungen, konnte es keiner aus der Gruppe benennen. Ich löste auf und leitete damit den letzten Abschnitt „Erkenntnis“ ein.

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Im Experiment 1 habe ich nur das abgefragt, was schon da war. Durch mein Kommando und seine genaue Spezifikation erhielt ich eine Zulieferung, die ich quantitativ kontrollieren konnte und auch habe. Jeder hat genau 1 Wort zugeliefert. Die Qualität hatte ich nicht unter Kontrolle und hätte das in dieser Aufgabenstellung auch nicht können.

In Experiment 2 war das Ergebnis quantitativ und qualitativ festgelegt.

„Alle mal lachen!“

Nach der Motivation dazu fragte keiner. Ich habe einen externen Anreiz geschaffen, der erwartungsgemäß funktioniert hat. Bekanntes und damit einigermaßen verlässliches Verhalten.

In Experiment 3 ging es mir ausschließlich um Qualität. Erwartungsgemäß dauerte das am längsten und wurde am zähesten erreicht. Dennoch war die Gruppe erstaunlich schnell. Ich schätzte den Block mit 3×5 Minuten als knapp bemessen ein. Tatsächlich brauchten wir für alle Durchgänge etwa 12 Minuten.

In der Auswertung („Erkenntnis“) erläuterte ich dann den Unterschied zwischen Experiment 1 und 3 wie ich es angelegt hatte. In Experiment 1 ging es um die Reproduktion des Bekannten. In 3 ging es darum, ein Gesamtbild aus dem Blickwinkel aller zu erschaffen („Co-Creation“). So etwas erhält man nur, wenn sich die Führungskraft zurücknimmt, ermutigt, bestärkt aber auch lenkend eingreift. Nico teilte seine Beobachtung mit uns. Zunächst sah er mein Verhalten als kritisch an, weil ich seiner Ansicht nach zu stark in die Zulieferung der Beiträge eingriff. Als er dann erkannte, wozu das Ganze führte, war es wurde es für ihn verständlich und damit akzeptabel. Ich muss an dieser Stelle einräumen, dass ich stark lenkend eingegriffen habe, um den äußeren, zeitlichen Rahmen zu wahren und das von mir im Vorfeld imaginierte Ziel zu erreichen. In der wirklichen Welt eines Projektvorhabens wäre das ein gefährliches Vorgehen, weil es das Potenzial für noch besseres gefährdet. Es kann großartiger werden als das, was ich mir selbst vorstellen kann, es kann aber auch in mir und meiner Führungsarbeit seinen Drehzahlbegrenzer finden.

Zu meiner überraschten Freude konnten wir in der Erörterung zu Punkten kommen, die mich aktuell bewegen. Die Systemdenker und Psychologen unter uns überrascht das natürlich keineswegs.

Zum einen kamen wir zur ‚Greatness beyond EgoBarrier‘. Diese Großartigkeit entsteht, wenn man anderen den Raum gibt, die eigene, von Natur aus begrenzte Sicht um weitere Perspektiven zu erweitern. Das ist aber nur die Grundlage, die Ausgangssituation. Die wahre Großartigkeit entsteht dann im ,Dazwischen‘ im ‚Inter-Esse‘. Wenn es gelingt, etwas zu Erschaffen, das größer ist als das, was einer oder wenige allein schaffen können. Manchmal entsteht so etwas als peer-to-peer-contribution zeitlich nacheinander. Die wirklich magischen Dinge entstehen aber in Gleichzeitigkeit, wenn Menschen sich reziprok aufeinander bezogen aufmachen, eine neue Ebene miteinander zu erreichen.

Eine wichtige Voraussetzung dafür ist der Einklang mit sich selbst. Das kann eine Person auf unterschiedlichem Weg erlangen. Bspw. auch in der einsamen Höhle fernab vom Lärm der Zivilisation. Beim Wiedereintritt in die Zivilisation besteht die Herausforderung dann darin, man selbst zu sein und zu bleiben. Der nächste Schritt ist der entscheidende. Dieses „Selbst“ muss sich dann im Angesicht „der Sache“ bewähren. Es braucht die Kraft, „man selbst“ auch unter abweichender Vielfalt anderer zu bleiben. Manche nennen das auch „Authentizität“ oder „Street Credibility“.

Diese Aufrichtigkeit mit sich in der Umwelt läuft ständig Gefahr, durch andere beeinträchtigt zu werden. Darin liegt die eigentliche Herausforderung in einer lebendigen Unternehmenskultur, die auf die der ‚Diversity of Equals‘ aufgebaut ist. Allzu nah liegt die Versuchung, „um des lieben Friedens willen“ gegen die eigene Überzeugung von der Sache zu handeln und Konflikten durch schnelles übernehmen anderer Ansichten aus dem Weg zu gehen. Meine Dialogpartnerin, die so gern in der Krise operiert (s. oben /2: Wandel), nennt so etwas ‚sachfremde Erwägungen‘.
Das Ergebnis: man erhält das, was den Machtverhältnissen der Beteiligten entspricht und nicht das, was in der Sache das beste wäre.

Oder, wie es bei der Spardabank in München heißt:

„wir wollen das Original und keine Kopie.“

Der zeitliche Rahemn war ausgeschöpft. Die eigentlich spannende Frage blieb noch offen: „wie verhalte ich mich unter Fremdbestimmung, die von außen auf meine Umgebung einwirkt.“ Ich bot unter dem Stichwort „Theory of Constraints“ eine improvisierte Extrasession an, wo wir leider nicht ganz zum Punkt kamen.

Die Ausgangssituation waren existierende WiP-Limits, die durch Hierarchieeinfluss von außen, außer Kraft gesetzt werden. Stakeholder platzieren „qua Amt“ ein Thema auf der Fastlane. Ich konnte leider nur Hinweise anreißen. Einerseits war in der betroffenen Umgebung das Spiel „Get Kanban“ bereits bekannt und gespielt – nur nicht mit den Stakeholdern. Und ich konnte nur für Verständnis werben. Solche Stakeholder berücksichtigen die Folgen ihres Handelns selten oder überhaupt nicht. Sie „regieren rein“ ohne Rücksicht auf die Folgekosten. Wenn sie wirklich reflektiert und im Sinne der Gesamtheit ihrer Organisation handeln würden, dann würden sie die Autorität und Souveränität der Umsetzungsteams respektieren und deren Entscheidung als die besser informierte anerkennen. Nico hat diesen Entwicklungsschritt vollzogen. Viele andere stehen noch vor der Aufgabe. Mit den immer gleichen Grundmustern in denen sie auf die Situation reagieren: fight – freeze – flee.

Was sagt uns das über die betreffende Person? Sie befindet sich ihrer Ansicht nach in einer Situation, in der es um ihr Überleben geht. Und was haben wir bereits im Rahmen der Keynote gehört? Das ist kein gesundes Lernumfeld.

Aus meiner Sicht indiziert das eine erstaunliche Schieflage. Einerseits verhält sich die Organisation, als kämpfe sie insgesamt um ihr Überleben. Andererseits befindet sie sich in einer so komfortablen Rentabilitätssituation, dass sie sich eine solche Verschwendung von Energie und Ressourcen seit Jahren und Jahrzehnten leisten kann. In der Medizin heißt das auch Schizophränie. Und das ist bekanntlich ein krankhafter Geisteszustand.

/Mittag

Durch meine Extrarunde blieb nicht mehr viel Zeit zum Essen. Es waren Häppchen vorbereitet und ich hangelte mich vom Bulgursalat über die Glasnudeln zu den Hähnchen-Saté-Spießen. Alles toll. Alles lecker und nicht besonders magenfüllend.

Und dann rief auch schon mein Bruder und bat um eine Unterredung.

/Family Business

Am Nachmittag nahm ich dann die Gelegenheit wahr, mit ihm ein paar Worte zu wechseln. Nach familiären Themen kamen wir an den Punkt, wo auch er sich für Karma, bzw. #karmalosesVerhalten interessierte. Sein Interesse entstammt u.a. der Frustration über den Wirkungsgrad der Trainings, die Veränderungskraft anbietet. Die Leute seien bereits zufrieden, wenn sie die Wirkung der „Timebox“ erfahren und die ELMO-Karte kennenlernen. ELMO-Karte? Enough! Let‘s Move On.

Sylvius geht es wie mir darum, Potenzial zu entfalten und auf dem Weg dorthin, daherhaft wirksame Veränderungen herbeizuführen. Dabei stehen und sitzen ihm Menschen gegenüber, die sich allzu oft in einer Absicherungsillusion gefangen halten lassen. Irgendwann wurde diesen Menschen weiß gemacht, man könne ein maßstabsgerechtes Leben nur innerhalb einer Organisation führen, innerhalb derer Verhersehbarkeit im Tun und gehobenes Einkommensniveau die vermeintlich bedrohliche Unstetigkeit des Lebens besiegen. Wenn man nun solche Menschen mit der Vorstellung einer Veränderung konfrontiert, dann reagieren sie mit der „Angst vor der Angst“.

04_was_passiert

Die Teilnehmer, die ihn so frustrieren, beschreibt er deshalb nach seiner Wahrnehmung als Konsumenten. Sie würden sich verhalten wie auf einem Festival-Event. Sie erleben zwei Tage Rock’n Roll und danach wird dann wieder „richtig gearbeitet“. Manche Unternehmen behandeln Schulungen und Workshops dann auch genau so – als ‚Incentive‘, bei dem der verdiente Mitarbeiter mal richtig „die Sau raus lassen“ kann. Wer sich durch besondere Leistung im Unternehmen hervorgetan hat, wird mit einem 2-Tages-Modul „Agilität“ belohnt.

Yeah! Mega! Whääm!

Manchmal kommt es noch nicht einmal so weit. Wenn ein Mensch aus einem bestimmten Konzernumfeld gern an einer Veranstaltung wie dem Agile Coach Academy teilnehmen möchte, dann kann das ganz leicht via XING-Event oder anderen Formaten abgewickelt werden. Aber nein! Das wäre ja zu einfach und passt gar nicht zur eigenen Sicht der Welt. Stattdessen solle sich Veränderungskraft als Lieferant registrieren und den dazu gehörigen Prozess durchlaufen. ISO-Prüfung und Compliance-Check inklusive. Der Unwille, eine solche, fremdgeschaffene Hürde zu überwinden, erstaunt die Kundenseite immer wieder. In so manchem Unternehmen herrscht weiterhin die feste Überzeugung, jeder wolle mit ihnen Geschäfte machen und würde daher mit Freuden einen solchen Prozess durchlaufen. Schließlich winke am Ende des Tunnels die Aufnahme in den exklusiven Kreis der Lieferanten dieses Unternehmens. Dass dieses Prozedere für Motorenteile, Fensterheber und Druckerpapier einen gewissen Wert entfalten mag, wird nicht in Frage gestellt. Allerdings wird hier ein Verhalten auf etwas angewandt, für das es in dieser Form ungeeignet ist. Eine geeignetere Alternative gibt es derzeit nicht zur Auswahl.

„Nur so, wie sie es hier sehen!“

Und so kommt es, dass zumindest mein Bruder dankend darauf verzichtet, mit bestimmten Konzernen Geschäfte zu machen. Der Preis dafür ist ihm zu hoch.

Ich persönlich verfolge eine andere Strategie. Ich suche mir Partner, die mir das Entrée, den Zugang, verschaffen. So muss ich mich nur meinem Account Manager gegenüber darstellen. Den Rest übernimmt dann der Vertriebspartner – aka „Vermittler“. Das Partnerunternehmen ist deshalb auch für den Compliance-Overhead zuständig. Mein Vermittler, den ich dann auch gern als „Agenten“ bezeichne, wird so zu meinem Universal-Adapter für unterschiedliche Konzerne und deren Tochter-Unternehmen.

Wenn es dann gelingt, Budget zu identifizieren und via Vermittlungspartner zu mir zu leiten, dann können wir an den Themen arbeiten, bei denen die meiste Ungewissheit herrscht. Bspw. beim Staffing und Sourcing gibt es einen hohen Anteil an Zielverfehlung. Das liegt daran, dass die meisten Prozesse nach dem Vorbild gestaltet sind, was die Beteiligten kennen und dadurch reproduzieren können. Sie suchen nach dem Lieferanten, der ihnen zum geringsten Preis „Agilität“ an jedem zweiten Mittwoch im Monat im Schulungsraum C.03 um 0900 anliefert. Mit der Aussicht auf Mengenabnahme meint der Einkäufer dann das Angebot attraktiver erscheinen zu lassen.

Diese Menschen merken nicht einmal, dass sie sich bereits zu Beginn der Suche für das, wonach sie suchen, disqualifizieren. Ich halte es für ein Gebot der Fairness, solchen Organisationen zumindest die Chance zur Reflexion anzubieten. Die meisten meiner Wegbegleiter biegen sich stattdessen vor Lachen hinter vorgehaltener Hand. Sie ignorieren diese Organisationen, die mit ihrer für uns ganz offensichtlichen Inkompetenz einen deutlichen Entwicklungsbedarf zu erkennen geben. Stattdessen lassen sie diese „dumm sterben“.

Kann man so machen.

Ich habe seit dem Beginn meiner Unternehmertätigkeit, den konstruktiven Dissenz als die wirksamste Kundenbindungsmethode erlebt. Indem jemand als Lieferant gewonnen wird, indem jemand überzeugt werden will an einem sinnvollen Vorhaben mitzuwirken, entsteht eine Beziehung, die danach über jede kleinere Abweichung erhaben ist. Anstatt sich später um Details bis auf Blut zu bekämpfen, schafft man eine gemeinsame Basis von der aus beide oder mehr Partner an der Verwirklichung eines Ziels mitwirken. Mithilfe solcher Kundenbeziehungen übersteht man alles. Als Beispiel mögen Liquiditätsengpässe oder Terminüberschreitungen herhalten. Was das eine Unternehmen in den Ruin treibt und deshalb vom Markt verschwinden lässt, ist für das andere ein marginaler Mehraufwand und nicht mehr als eine kurze Bitte. Danach kann man sich dann wieder auf die eigentliche Leistungserbringung konzentrieren.

Eine solche angstfreie, robuste und Innovation jeglicher Art ermöglichende Beziehung ist machbar und kein „Zufall“. Man kann so etwas erlernen und dadurch die Qualität seines Umfelds bewusst beeinflussen. Allerdings gibt es nach meinem Wissen dafür keinen marktförmigen Begriff. Es gibt kein Produkt wie ein Training, keine Methode und auch keine Geisteshaltung, die man irgendwo und irgendwie produktförmig vertreiben könnte. Und deshalb, komme ich auch nicht in Kontakt zu Einkaufsprozessen, die mich dazu nötigen, 8x Agilität abzüglich 15% Unternehmensrabatt zu liefern.

Das eigentlich wundervolle ist, dass ich mich damit sowohl den Logistikdenkern mit ihrem Unterbindungs-Mindset entziehe, als auch eine Menge von Karma, das mir gegenüber Anwendung finden soll. Karma entsteht immer dann, wenn jemand sich ohne Ermächtigung dazu aufschwingt, den Maßstab für andere darstellen zu wollen. Wenn ich die Reglementierung „des Konzerns“ nicht zulasse und mich nicht in dessen Regelungsbereich begegebe, dann entziehe ich mich der direkten Karma-Wirkung „des Konzerns“. Wenn ich mich dem aussetze, um etwas dort etwas entgegengesetztes zu bewirken, dann bin ich nicht besser als das, was ich „bekämpfen“ möchte.

„Es gibt kein Richtiges im Falschen.“

Ich setze mit einem “Kampf” dem einen Karma das andere gegenüber. Das stärkere Karma gewinnt dann zwangsläufig die Oberhand. In der Vergangenheit war das nicht immer meines. Eine wahrnehmbare Auswirkung des Karma-Kampfes wird derzeit als „Burnout“ bezeichnet und gibt eine Vorstellung davon, worum es mir nicht geht.

Mein Weg ist mittlerweile der des Karma-losen Verhaltens. Wenn wir uns nicht auf einer Konsens- und Wert-basierten Ebene einig werden, dann brauchen wir über nichts weiteres miteinander zu sprechen. Es wird nichts werden und unser gegenseitiger Stresslevel wird Höhen erreichen, die für niemanden förderlich sind.

Was ich tun kann, ist ein Verständnis von meinem Vorgehen zu vermitteln. Wer wie Sylvius sich mit aufrichtigem Interesse erkundigt, hat bereits den wichtigsten Schritt getan.

Und so kam ich dann nach dem Austausch mit Christina und Sylvius vor der verschlossenen Tür des Facilitator-Raums „notre vous“ mit weiteren Menschen ins Gespräch, denen es gelungen ist, trotz ihrer jeweiligen Beschaffungsprozesse am freiräume.camp teilzunehmen. Die Namen der Unternehmen sind in der Region bekannt und tauchen auch auf meinem Radar immer wieder einmal auf. Rossmann, Tui, Lufhansa. Aus dem Blickwinkel der Andersmacher in solchen Großorganisationen sieht es nicht viel anders aus. Auch sie treffen auf Vertreter einer anderen Art zu denken. Da ist dann „Frontarbeit“ gefragt. Oftmals kommt es jedoch gar nicht erst bist dahin. Die meisten Vertreter des Status quo verhindern mit allen Mitteln das Sägen am Gold ihrer Käfigstäbe.

Mein Fazit: Man sollte sein Ziel trotz der bestehenden Prozesse und Denkweisen weiterverfolgen. Je offener man sich zu erkennen gibt, umso größer die Gefahr, „vom System“ als Fremdkörper ausgesondert und bekämpft zu werden. Andererseits besteht nur so die Möglichkeit, Unterstützung zu erfahren.

Wir haben dann etwas, womit und woran wir arbeiten können. Click To Tweet

Nur dort, wo der Bedarf sichtbar gemacht wird, kann eine Umwelt wirkungsvoll darauf reagieren. Mein Vorgehen ist daher, ohne Glaubenskampf und Grabenkrieg einen Zustand zu verwirklichen, der für alle Beteiligten akzeptabel und förderlich ist. Auch für die in den goldenen Käfigen.

/Zusammenfassung und Abschluss

Im „Wrap-up“ oder auch „Debriefing“ wurden die Ergebnisse zusammengetragen. Meine Flipcharts hatte ich bereits zuvor vernichtet und so konnte nur mündlich berichtet werden. Jan sprach mich direkt an und ich bezog mich auf das Werkzeug, für das ich den Begriff ‚Fremdpräsentation‘ von Dennis gelernt habe. Es wurden also Teilnehmer gebeten, aus der Session zu berichten, die aus meinem Angebot entstanden ist. Der für mich eindrucksvollste Moment war der extrinsisch eingeleitete Moment der Selbstorganisation (Experiment 2). Das scheint den Teilnehmern gar nicht so aufgefallen zu sein. Vielleicht ist das deren Alltag? Extrinsisch und selbstorganisiert arbeiten? Ich habe das dann ergänzend und abschließend berichtet.

Erwartungsgemäß hat der Bericht von Stephen – Scrum im Kommunalwahlkampf – Horizonte geöffnet.
Funfact aus einem Seitengespräch mit Stephen: die Lufthansa-Sparte für die er tätig ist, nimmt Flugzeuge in Betrieb. Aktuell ist es für ihn das erste Serienmodell eines Boing-Typs. Ich habe vergessen, welcher. Ich glaube es war die neueste 777. Für Dokumentation herrschte bisher keine Zeit (sic!). Deshalb können die neuen Modelle nur an den Standorten in Betrieb genommen werden, wo erfahrene Mitarbeiter arbeiten. Oder sie pendeln („shutteln“) wie Stephen (von Berlin in die Welt). Boing habe sie nun gezwungen, agil vorzugehen. Die Lufthansa schreibt via JIRA ihre Anforderungen nun direkt ins Backlog von Boing, weil die es leid waren, die Anforderungen von Word/Excel in JIRA zu übersetzen. Die Dokumentation erfolge via Confluence. Damit stehe erstmalig eine projektbegleitenden Dokumentation zur Verfügung, die Wissen für andere festhalte, aufbereitet und von der Person des Wissenden unabhängig macht.

Das „Können“ ist eine andere Geschichte. Das existiert unverändert und untrennbar in jedem Mitarbeiter selbst.

Tobias Leisgang und ich thematisieren diesen, neben vielen anderen Aspekten von Innovation, in unserem Buch ‚The Art of Collaboration‘. Was Stephen hier praktisch erfahren hat, haben wir abstrahiert formuliert. Wir nennen das die ‚Regel des 3. Manns‘. Im Anhang des Buches beschreiben wir, was wir damit meinen. Interessierte finden mehr dazu hier.

Durch den Austausch mit Jan und einem Teilnehmer aus seiner Session ist mir aufgefallen, dass Jan das Thema weiter vertieft hat. Den Teil 1944/TWI kannte ich bereits aus einer Session im Kontext agiLEipzig. Jan ist in der Zeit weiter zurückgegangen und fand den Ursprung für das, was wir alltäglich in den Organisationen erleben im militärischen Kontext. Seit Scharnhorst gäbe es den Widerstreit zwischen Auftragstaktik und Befehlstaktik. „Zivil“ heißt das „Agile“ vs. „Command & Control“. Sowohl die Überlegenheit des deutschen Militärs in Kriegen wie 70/71, WKI und WKII als auch der deutschen Industrie (bspw. SIEMENS) sei auf die Auftragstaktik zurückzuführen.

Ein Freund und Mitarbeiter bei der preussischen Heeresreform war übrigens Clausewitz. Der wiederum führte den Begriff „Nebel des Krieges“ ein, der via USA und deren Militärakademien zum heutigen #VUCA führte. Es ist alles schon da. Nur anders.

Als die Abbau-Aktivitäten bereits begannen, hatte ich noch einen Plausch mit einer Teilnehmerin aus meiner Session. Wir tauschten uns über die Rolle des Coaches aus. Dennis hat mehrfach die These geäußert, man brauche keine Coaches. Man hätte bereits alles, was man braucht. Diese Einschätzung teile und und sage es selbst auch immer wieder. Alles, was gebraucht wird ist schon da. Nur ziehe ich anhand meiner Beobachtungen andere Schlußfolgerungen. Es fällt den meisten Menschen unheimlich schwer, das eigene Potenzial ohne jegliche Hilfestellung zu erkennen, zu heben und zur Wirkung zu bringen. Genau dafür verstehe ich die Rolle des Coaches. Als Impulsgeber und Reflexions-Fläche ist der Coach dafür da, anderen zu ihrer vollen Wirksamkeit zu verhelfen.

Soweit stimmten wir dann noch überein. Auch sahen wir übereinstimmend den Coach als Teil des Systems und nicht nur neutralen Beobachter. Ein Coach ist eingebunden, aktiv beteiligt, involviert. Mein Fokus auf gegenseitiger Inspiration, die sich hinter der ‚Greatness beyond #EgoBarrier‘ verbirgt, war ihr dann doch etwas zu ungreifbar. Als Anhängerin der Systemtheorie sei ihr wissenschaftliche Beweisbarkeit wichtig. Mein Hinweis auf Conway’s Law und die eine Studie, die im deutschen Wikipedia-Eintrag verlinkt ist, das sei ihr dann doch etwas zu wenig.

Ich bin ihr dankbar, dass sie diese Ansicht mit mir geteilt hat. Es gibt mir eine Hilfestellung bei meiner Positionsbestimmung. Nach meiner Erfahrung schert sich die normative Kraft des Faktischen wenig um wissenschaftliche Erklärungen. Wenn sie im Nachhinein zur Verfügung stehen, dann sind sie um so hilfreicher, um der Wahrheit den Weg zu bahnen. Ich bin allerdings überwiegend im Bereich der Innovation tätig. Da wird häufig zuerst gemacht und dann erklärt.

Mein erklärtes Ziel ist, mit etwas mehr Kommunikation und Wissensaustausch, etwas weniger Aktionismus und etwas mehr Zielorientierung, optimaler vorzugehen. Mehr muss es ja gar nicht sein. Tatsächlich erlebe ich heutzutage entweder blinden Aktionismus oder vollkommenes Verharren im Status Quo.

An/Aus, 0/1, schwarz/weiß, richtig/falsch.

Mir geht es um nichts weiter als das „Dazwischen“.

/Lokation

Die Räumlichkeiten bezeichnete unser Co-Facilitator Edgar als den „Moderationshimmel“. Alles, was das Herz des Facilitators begehrt, war immer und überall in Griffweite. Magnetische, beschreibbare Wände. Stifte in jeder Ausführung. Auf mich machten die Räumlichkeiten den Eindruck als seien sie der Showroom von Neuland. Oder zumindest deren Außenlager.

Die Kaffeemaschine nervte während der Plenumssitzungen etwas. Unvermittelt begann sie ihren Reinigungslauf zu absolvieren. Von Stephen erfuhr ich, dass sei Vorschrift für professionelle Maschinen, die Milch verarbeiten. Sie haben auch so eine. Aha, wieder etwas gelernt.

Der besondere Wert dieser Räumlichkeiten lag darin, dass der geschulte Betrachter die vielen, wichtigen Details erkennen konnte. An alles war bereits gedacht. Man konnte sich überall auf das konzentrieren, worauf es wirklich ankommt: den Gesprächsinhalt.

Facilitation at it’s best.

/Abreise

Was passiert ist, war das einzige, was passieren konnte. Allerdings bedurfte es dafür einiges an Vorbereitung. Die hohe Zahl an „Wiederholungs- und Intensivtätern“ spricht dafür, dass dieses Format seinen Wert besitzt. Wir haben mehrfach die Bereitschaft gehört, im kommenden Jahr wieder dabei zu sein.

Sylvius äußerte mir gegenüber im Vorfeld Zweifel daran, ob sie das Camp wieder veranstalten sollen. Die Resonanz war über lange Zeit dürftig. Die Anmeldungen kamen zunächst nur schleppend. Gepaart mit seiner Erfahrung der ‚Kosumentenhaltung‘ war das eine kritische Konstellation.

„Applaus ist das Brot des Künstlers.“

Das mindeste, was es braucht, um solche Veranstaltungen zu ermöglichen ist eine Resonanz des Publikums. Wenn diese ausbleibt, weil die angebotene Leistung als „selbstverständlich“ und „jederzeit verfügbar“ angesehen wird, besteht eine erhebliche Gefahr, dass die intrinsische Motivation der Aktiven ausbleibt.

Erschöpft, bereichert und müde machte ich mich auf den Rückweg nach Leipzig.

/Resonanzraum

Wenn Resonanz ausbleibt, fehlt ein wichtiger Orientierungspunkt. Unter Ungewissheit ist es ein probates Mittel, etwas anderes zu probieren. Enough Learned, Move On. Die Karawane zieht weiter, bis sie an einer anderen Oase auf lebensspendes Wasser trifft.

Resonanz entschleunigt und verdichtet. Wenn sie erfolgt, gibt es ersteinmal keinen Grund weiter zu ziehen.

/Inspiratoren

Chronologisch:

/Weiterführendes

/Medien

Die verwendeten Fotos stammen von mir. Die Erlaubnis zur Aufnahme und Veröffentlichung entstammt aus der Teilnahme an der Veranstaltung (>9 Personen; Öffentlichkeit). In den Sessions (<9 Personen) habe ich die Erlaubnis zur Aufnahme und Veröffentlichung zusätzlich eingeholt.

/lebewohl

Lebe lang, in Frieden und Wohlstand.
Mögen sich alle Bedürfnisse in Realität auflösen.

/berühmteletzteworte

Verläuft Dein Leben im Kreis?

Das Leben verläuft in Kreisläufen. Manche sind größer, andere kleiner.
An Ihrem Ende findet sich kein Ende – nur ein neuer Anfang.

Sprich zu denen, die es angeht. Teile, was Dir wichtig ist.

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