Am 25. Januar 2018 traf sich die agiLEipzig meetup community zum 15. Mal. An diesem Abend war InVision der Gastgeber. Die Verbindung kommt über Karsten zustande. Nachdem er bei LECOS den Staffelstab übergeben hat, fand er im Wirkbereich von InVision einen neuen Resonanzraum.

Ich selbst schreibe die folgenden Zeilen unter dem Eindruck einer für mich schwer beeindruckenden Kundenbeziehung. Ich bin als Coach beauftragt, eine Transformation einer Organisation hin zu agilen Strukturen zu begleiten. Es handelt sich dabei, grob gesagt, um eine lean organisierte Tochter einer Bank. Ihre Produktion besteht darin, anfallende Datensätze der Bank zu veredeln. Die augenfälligsten Veredelungsergebnisse sind das digitalisieren papierhafter Daten. Es sind aber auch Aktualisierungen von Daten darunter. Bspw. wenn annuitätische Darlehn verlängert werden sollen und aufgrund der Wertbestimmung der Sicherheiten und der aktuellen Bonität des Schuldners ein Zinssatz für die Folgezeit festgelegt werden soll. Dieses Unternehmen arbeitet zwar ausschließlich IT-gestützt, es wird aber keine Fortentwicklung der IT-Systeme betrieben. Die Systemlandschaft wird durch die Konzern-IT gestellt und fortenwickelt. Innerhalb des Unernehmens erfolgt ausschließlich die Anpassung (Konfiguration) an die eigenen Bedürfnisse. “Inspect & Adapt” bekommt dadurch einen zusätzlichen Aspekt, der nicht so deutlich erkennbar wird, wenn das Kerngeschäft des Unternehmens die Erschaffung von IT-Komponenten oder -Systemen ist (aka “Softwarenentwicklung”).

Aus diesem Blickwinkel heraus beschreibe ich nicht nur was gewesen ist – die Fakten – ich gebe auch die Einordnung wieder, wie sie sich für mich darstellt. Zwangsläufig kann das nicht den Erwartungshorizont eines jeden Lesers oder Teilnehmers treffen. Es ist naturgemäß unscharf. Dennoch bemühe ich mich in dieser Unschärfe um maximal durch mich erreichbare Präzision.

Warum wirst Du, lieber Leser, den folgenden Beitrag als anstrengend empfinden?
Weil Du alles durch mich Gegebene mit Deiner Erlebniswirklichkeit in Beziehung setzten wirst. Es werden Punkte dabei sein, die Dich nicht ansprechen, für Dich uninteressant sein werden. Es werden Aspekte dabei sein, die Dich hoffentlich weiter bringen und die Du möglicherweise deswegen als zu knapp angerissen empfinden wirst. Ist halt so. Die Anstrengung entsteht aus dem “Scannen” des Textes nach Anknüpfungspunkten und dem daraus entstehenden Nachverfolgen.

Und damit sind wir schon beim Wesen des Mediums. Mithilfe von Schrift und Bild kann der Autor immer nur das fixieren, was sie oder er im gegebenen Moment für wichtig erachtet. Das ist der Nachteil gegenüber einer bi-direktionalen Kommunikation. In der 1:1-Kommunikation können die Gesprächteilnehmer gegenseitig signalisieren, was jeweils Wichtigkeit besitzt. In einem Massenmedium (uni-direktionale Kommunikation) geht das nur “über Bande”.
Sehr aufschlußreich dazu: Luhmanns Systemtheorie zur Erklärung von Massenmedien zur Gesellschaftsbildung (3:36).

Der indirekte Widerhall wurde durch Blogs gegenüber Radio und Fernsehen etwas verkürzt. Hier gibt es die Möglichkeit, über “Like” und Kommentar, Resonanz aufzuzeigen. Ich freue mich über jedes Signal, das Resonanz für mich erfahrbar macht. Twitter geht auch 🙂

Jetzt schon tl;dr?
Vollkommen OK, das muss jeder für sich entschieden. Ich habe tiefes Verständnis für unpassende Situationen, fehlende Zeit und höhere Prioritäten. Der Beitrag ist online und kann jederzeit abgerufen werden. Keine Eile. “Trust the timing of Your life.” Wann auch immer der richtige Zeitpunkt dafür gekommen ist.
Die höchste Wahrscheinlichkeit ist: für die meisten Menschen niemals.

Und darin liegt der Wert jeglicher Rückmeldung an mich und alle anderen Resonanzpartner in der Welt. Aufgrund der Unwahrscheinlichkeit von Erfolg einer Kommunikation, sollte jede Gewissheit durch Rückmeldung wie ein Geschenk behandelt werden.

Ich hoffe, das hilft Euch, die hohe Wertschätzung zu würdigen, die Conrad als Resonanz auf die Wiedergabe seines zweiten Session-Ergebnisses gegeben hat.

Ich fühle mich zutiefst verstanden.

– Conrad Giller

Das sind die “magischen Momente” in der Zusammenarbeit, die so selten sind.
Unverständnis ist der immer währende Normalzustand. Verständnis erfordert eine Investition und geschickte Ausführung. Das gute aber ist – das Ergebnis ist feststellbar – nicht zwangsläufig messbar.

/Begrüssung

Die Hütte war wie immer rappelvoll. Die 30 ausgelobten Plätze waren bereits knapp 24h nach Ankündigung durch Rolf vergeben. Es gab für einige Nachrücker dennoch die Möglichkeit, teilzunehmen. Es hat mich persönlich sehr gefreut, dass Sören die Gelegenheit zur Teilnahme bekam und wahrnehmen konnte.

Peter und der Rolf nahmen die Einleitung zu Anlass, den größeren Rahmen in Erinnerung zu rufen. Vor ziemlich genau 27 Monaten startete die Community mit dem meetup#0. Das und #5 waren die einzigen der Serie an dem ich nicht persönlich teilnehmen konnte. Seit #1 habe ich mit einer Ausnahme ununterbrochen teilnehmen können und mit #4 (das mit Boris Gloger) habe ich begonnen, die Treffen aus meiner Perspektive heraus in diesem Blog zu dokumentieren.

Nach 14 regulären Treffen und zwei spektakulären Barcamps haben wir nunmehr eine stabile Basis geschaffen, die so stark geworden ist, dass wir bei neuen Terminen immer schneller an die Kapazitätsgrenzen stoßen. #13 bildete eine kleine Ausnahme. Damals, im November 2017 wurden nicht alle verfügbaren Plätze genutzt. Gründe können vielfältig sein. Jahresende, Nähe zum Barcamp, Frequenz anderer Veranstaltungen wie Manage Agile in Berlin. Nicht zuletzt hatten wir damals ein paar krankheitsbedingte Absagen kurz vor Beginn. Alle diese Gründe bieten einen guten Anlass für eine Retrospektive. Allerdings gibt es wenig Notwendigkeit dazu … die Hütte ist unverändert brechend voll. Es war damit eher eine bestätigende, statistische Abweichung als Indikator für ein strukturelles Problem. Also: einfach weiter machen und sich nicht beirren lassen.

Und so fanden dann auch grundsätzliche, methodische Themen eher die Gunst der Teilnehmer. Es herrschte mehr Interesse an der jeweiligen Zukunft als an der Bewältigung einer ohnehin bereits erfolgreichen Vergangenheit. Verständlich und ernst zu nehmen.

/Pizzapause

Es gab einen kleinen Glitch im gewohnten Ablauf. Üblicherweise liegt die Pizzapause zwischen dem ersten und zweiten Session-Track. Diesmal kam sie aber bereits gegen 19:00h und so handelten wir agil und stellten die Agenda-Blaupause auf die tatsächlichen Gegebenheit um.

Während der Pizzaphase wurden die Themen transparent, jedoch nicht im Plenum gesammelt.
Jeder, der ein Thema für sich sah, notierte es an dem riesigen Raumteiler, der zum Plenum hin wie ein magnetisches Whiteboard genutzt werden kann.

Überhaupt, “agile Architecture” … ich habe es in vorherigen Berichten mehrfach durchblitzen lassen. Ich sehe ein spannendes Thema in der Gestaltung von Räumen für agile Arbeit. Es gibt mittlerweile ein paar prominente und unzählige weniger bekannte Anpassungen von Bürolandschaften an die Bedürfnisse heutiger, gemeinsamer Arbeit. Die bekanntesten Räume sind bspw. die neue Microsoft-Sub in Schwabing (vorher USchl/Lohof). Seit dem Umzug aus der Edisonstr. errichtete sich Microsoft die gesamten Gebäude zur Abbildung des Status quo in der Zusammenarbeit. SIPGate in Düsseldorf ist auch ein prominentes Beispiel für “form follows function”. Die ehemals neue Unilever-Zentrale in Hamburg genau so wie die Gebäude von Apple, Facebook und Google in USA und anderswo auf der Welt. Sehr interessant ist diesbezüglich auch Gore.
Da müsste man doch einmal …

/Sessionpitching

Das A und O jeder OpenSpace-Planung kam auch diesmal wieder zum Einsatz. Wie das auf dem Barcamp ging, kann man hier erfahren. Peter variierte den Ablauf gegenüber dem Barcamp leicht, was zumindest Conrad und mich irritierte. Ging aber so auch. Besser? Schwer zu sagen.

Ähnliche Themen wurden im Verhandlungsweg zusammen gelegt und auf die Räume verteilt.

Karsten sprach von “mindestens vier Räumen”, die zur Verfügung stünden. Daraus wurde “wir haben also drei Räume zur Auswahl”.
Dieser Vorfall war mathematisch interessant und kognitions-psychologisch sehr aufschlussreich. 😉

Am Ende fügten wir noch die “Bibliothek” zur Planungsmatrix hinzu und kamen so auf 4 und 3 Sessions.

/Runde 1

Wir starteten im ersten Durchgang mit vier Sitzungen.

/projektübergreifende Retros

Mich sprach das Thema teamübergreifendes Lernen an. Wie wirken sich Erkenntnisse und Zusammenarbeitskultur aus einzelnen Teams auf die übergreifende Zusammenarbeit aus? Das Thema kann unterschiedliche Facetten haben. Entweder, weil ein Unternehmen für mehrere Kunden und deren Projekte arbeitet, wie ich das bspw. bei [netresearch] erlebt habe. Oder aber, mehrere Teams arbeiten an dem selben auf unterschiedliche Weise. Das fusst meist auf einer funktionalen oder disziplinären Trennung wie “Frontend” und “Backend” und kann sich dann sogar auf die Teilung in Standorte auswirken, die mehrere Reisestunden auseinander liegen. Ein solches Beispiel ist der Aufhänger für Christian gewesen, in dessen Unternehmen eine Software den geschäftlichen Kern bereitstellt, der von einem Backend-Team und einem Frontend-Team aus mobile-App-Entwicklern bedient wird.

Einen weiteren Fall kenne ich aus meiner Arbeit mit BMW. Dort hat man für zentrale Komponenten oftmals mehrere Teams zur Umsetzung gebildet. Diese Teams bilden nach außen eine Einheit. Diese Einheit wird repräsentiert über zentrale Service-Komponenten wie bspw. einen IAM-Service oder Zugänge über eine Service-Fassade. Diese zentralen Einheiten dienen dann dort einer deutlich mehrstelligen Anzahl von Stakeholdern. Die Stakeholder stammen ihrerseits aus Einheiten, die sich aus Projekten, Architekturkomponenten, Märkten und Marken zusammensetzen.

Egal, wie die konkrete Ausprägung gelagert ist – Trennung führt zu Abweichungen, die über Schnittstellen ausgeglichen und über deren Bindungskräfte zusammengeführt werden. Das Prinzip ist sowohl technisch als auch kulturell erlebbar. Auf der technischen Ebene gibt es Best Practices wie APIs und deren Beschreibungen, Konzepte wie Microservice-Architekturen und Verhandlungsergebnisse, die wichtige Eckpunkte festhalten. Das nennt sich oftmals Interface-Contract (Schnittstellen-Vertrag) gerahmt durch Mengengerüste, Garantien, Antwortzeiten, OLAs, SLAs und dokumentierte Notfallprozesse.

Wo gibt es das schon auf menschlicher Ebene? Welche Organisation verfasst sich mithilfe von Team Chartas oder Modellen wie Holocracy oder dem VSM? An solchen Stellen hilft manchmal das Outsourcing zur Gewinnung von Transparenz. Es lässt die Notwendigkeit einer dokumentierten und definierten Form der Zusammenarbeit deutlicher werden. Auf der anderen Seite der Wage liegt die Gefahr der zunehmenden Abweichung zwischen “Company Spirit” und “Vendor’s Spirit”. Das Bedürfnis ist in jedem Fall vorhanden. Egal, ob es sichtbar zu Tage tritt oder in Form von Konflikten und Zielverfehlungen wahrnehmbar wird.

In meiner Zeit bei [n]etresearch habe ich dazu einen “Code of Cooperation” angeboten. Er bietet eine Selbstdarstellung und die Grundlage unter welchen Bedingungen Partnerschaften eingegangen werden können und welche Ausschlußfaktoren es für eine Partnerschaft gibt. Der Rest ist Verhandlungssache innerhalb des Korridors der gegenseitigen Handlungsspielräume. Aufgrund des Prinzips der Auto-Selektion führt so etwas zur Harmonisierung der Zusammenarbeit – wenn es denn existiert und im täglichen Handeln beachtet wird.

Ein anderes Angebot ist der “Culture Hackspace”. Das war ein Institut, was ich seinerzeit etabliert habe, damit Erfahrungen sowie die Art und Weise des Umgangs damit, jenseits des konkreten Teams zum Verstehen und Nachahmen angeboten werden können. Die Frequenz damals war 1h pro Woche auf freiwilliger Basis. Eine andere Möglichkeit wären Team-Praktika oder gar Job-Rotations. Jedes dieser Mittel hat andere Vorzüge und Auswirkungen. Das war aber insgesamt nicht das Thema. Wir haben das nur angerissen.

Im konkreten Fall brachte ich die These, dass im beschriebenen Kontext eine “Hero-Culture” vorherrschen könnte. Es passiert oft, dass wenn Führungskräfte einen post-heroischen Führungsstil praktizieren, das empfundene Vakuum, durch einen heroischen Führungsstil der fachlichen Kompetenzträger ersetzt wird. Geändert hat sich an der Kultur nichts, nur die Spieler wurden getauscht.

Als wir mit diesen einleitenden Betrachtungen eine erste Grundlage gelegt hatten, wurde das Bild durch unsere Gesprächspartner ergänzt und in Details konkretisiert.

Wir sammelten Herangehensweise aus den einzelnen Kontexten. Lars berichtete bspw. von einer Veranstaltung bei InVision die DevCon genannt wird. InVision hat mit Düsseldorf und Leipzig zwei Entwicklungsstandorte und einen weltweit verteilten Vertrieb. Es wird ein Mal im Jahr eine DevCon veranstaltet. Sie wird im Hackathon-Format ausgerichtet wird. Lars berichtete, dass es nicht nur um den technischen Ausstausch, sondern vor allem um das gegensseitige Kennenlernen und intensivieren von Beziehung geht. Gerade Kollgen aus dem Ausland wie USA oder UK nutzen die Gelegenheit, um ein paar Tage dranzuhängen und in das Beziehungsgeflecht zueinander zu investieren.

Gegenseitige Begegnung kristallisierte sich zu immer mehr als erheblicher Punkt heraus. Man könne zwar nicht mit jedem Kollegen die Nacht zum Tag machen, aber es gibt auch andere Möglichkeiten einander näher zu kommen.

Im konkreten Fallbeispiel verfingen die Reisen an die anderen Standorte nicht so recht. Eine Teilgruppe sei immer “remote”, während die anderen von ihrer angestammten Umgebung aus handeln. Die einen sitzen in Hof, die anderen in Leipzig. Mir kam die Idee eine Brücke zu nutzen. Mir erschien das Bild der Raststätte Frankenwald, die sich nicht ganz auf halber Strecke so schöne symbolisch über beide Seiten der Autobahn erstreckt. Zumindest das Symbol schien hohe Aussagekraft und Anschlußfähigkeit zu entwickeln.

Tobias Leisgang – der Company Pirate – verwendet für seine Teams immer die gleiche Umgebung. Er nennt sie den “purple Space“. Für alle Teilnehmer gelten die selben Rahmenbedingungen, egal wo sie sitzen. Es gibt ein paar Regeln über Sprache, Zeichen, Kamera an/aus und dergleichen, um den interkulturellen Austausch zur Bereicherung zu machen anstatt sich von ihm behindern zu lassen. Tobias hat Teammitglieder auf nahezu allen Kontinenten sitzen. Im Extremfall von USA über Europa bis hin zu Asien mit Indien und China. Eine gemeinsame Sprache ist da schon einmal hilfreich. Allerdings ist selbst Englisch über diese Vielzahl von Kulturen und nativen Sprachmelodien bereits eine Herausforderung. Mit Formulierungen und deren Verständnis geht es weiter.

Ich selbst wurde einmal in einem Projekt Zeuge eines Zeichens höchster Wertschätzung britischer Kollegen. Wir Deutsche waren “die Zentrale”, Pilotmarkt waren Schweiz und UK. Nach über einem Jahr intensiver Investitionen in das gegenseitige, kulturelle Verständnis, sagten die Kollegen in einer Konzeptbesprechung zwischen allen Beteiligten: “we understand the words, but we wonder about their meaning.”

Zurück zum eigentlichen Inhalt der Session.
Nach dem Sammeln konkreter Fallbeispiele und erfolgreicher Maßnahmen wurde es etwas abstrakter. Der Umgang der konfliktauslösenden Parteien miteinander schien mehr asynchon bidrektional

als unidirektional multiplex in Bezug auf das Firmenziel zu sein.

Konkreter: gegenseitiges “Fingerpointing” ist oft das beherrschende Kommunikationsmuster.

Daraufhin entstand die schöne Quintessenz der Session:

Wenn man den Blick auf ein gemeinsames Ziel richtet, nähern sich die Winkel der Blickachsen immer weiter an, je weiter das Ziel entfernt liegt.

– Christian

Daraufhin musste ich noch einen Spruch für jedes Poesie-Album eines Scrum Masters loswerden.

Werte werden am besten verMITTELt.
Wenn sie nur transportiert werden, besteht die Gefahr, dass auf dem Weg wichtige Teile der Ladung abhanden kommen – die Bedeutung.

Aus meiner Sicht ist das ein wichtiger Grund, warum so viele Werteinitiativen in den Unternehmen als starr und leblos wahrgenommen werden. Den Versendern des Wertepakets ist die Ladung so wichtig, dass sie mehr Wert auf die Ladungssicherung legen als auf die blühenden Landschaften, die Streuverluste am Wegesrand erzeugen können.

Was für eine bombastische Session.
Vielen Dank für die vielen inspirierenden Beiträge. Das war Co-Creation wie sie im Buche stehen wird.

/Berichte

Zwischen den Tracks berichteten wir uns aus den jeweiligen Sitzungen. Für die drei anderen kann ich daher nur aus meiner Wahrnehmung der Zusammenfassungen heraus schreiben.

/generate insights

Eine Sitzung befasste sich intensiv mit dem dritten der fünf von Esther Derby beschriebenen fünf Phasen einer Retro.
Nachdem die Bühne bereitet und Daten gesammelt wurden, gilt es, daraus Erkenntnisse zu gewinnen.

Es wurden ein paar schöne Ansätze gesammelt, wie den Vorkommnissen des abgeschlossenen Schritts auf den Grund gegangen werden kann.

Bspw.

• Systemische Fragetechnik
• Investigativer Jouirnalismus
• Krankenakte (erst Anamnese, dann Prognose, dann Therapie)

/Teamcheck (shared Leadership)

An dieser Stelle möchte ich es ganz kurz machen. Conrad hat aus seiner Praxis heraus ein Tool – Teamcheck – erläutert. Simone ist ihrer Berufung gefolgt und hat visuell übersetzt. Die Grafiken sagen schon nahezu alles.

Die Reflektion über COnrad hat ergeben, dass ich den Kern der Session am Abend noch nicht aufgefasst habe. Es ging im Wesentlichen um ein Werkzeug, um die Beziehungen der Teammitglieder miteinander zu visiualisieren. Darum herum wurden eine subjektive Auswahl von Methoden und Handlungsmustern in Beziehung gesetzt. Sowohl als “Do” als auch die “Don’t” – Stichwort: Blosstellen.

Beim Bericht durch Conrad hat mich dann ein Blitz der Erleuchtung getroffen.
Beim “Blosstellen” im Zusammenhang mit Einzelgesprächen ist mir etwas aufgefallen.

Im Einzelgespräch löst man eine Systemkomponente aus ihrem Zusammenhang.
Man spricht dann zu einer Person, idealerweise bi-direktional. Das kann ganz gut funktionieren, wenn es um ihre Funktion in einer skalierbaren, komplizierten Welt geht. Wenn es also darum geht, die Performance einer Person in einer Sachbearbeiterfunktion innerhalb einer Arbeitsgruppe anderer Sachbearbeiter zu beurteilen und zu verbessern, sind 1:1 Mitarbeitergespräche vielleicht ein probates Mittel. Ich will da jetzt nicht in die Augenhöhe-Richtung.

Der Punkt dabei ist, dass wir bei Retros in der agilen Welt das zur Behandlung von Komplexität geschaffene System – das Team – betrachten. Wenn ich hier eine Person herauslöse und mit ihr ein Einzelgespräch führe, dann adressiere ich die Y-Person anstatt die Wirkung der X-Funktion im System zu mit meiner Betrachtung zu adressieren. Ich kuriere also an einem Problem herum, was in diesem Moment nicht präsent ist.

Oder aber, ich löse die Person aus ihrer Rolle im Team-Zusammenhang und stelle sie damit als Person und nicht als Rolle blos. Mit diesem Kommunikationsverhalten schaffe ich mir ein oder mehrere zusätzliche Probleme, anstatt das ursprüngliche zu einer Lösung zu führen.

Zur Einordnung:
Ich beziehe mich auf die Theorie XY von Douglas McGregor. Allerdings nur als Inspiration, um von dort aus einen Übergang zur Systemtheorie (insb. Luhmann) zu finden, der für mich nahe liegt. Nach meiner bisherigen Kenntnis wurde das so bisher nirgends publiziert.

Was ich damit meine:
Wir nehmen die Personen im Organisationskontext nur als Systemkomponente, also in ihrer Rolle wahr. Je nachdem, mit welchem eigenen Menschenbild ich unterwegs bin, nehme ich sie als X oder Y wahr. Die Person selbst, nimmt sich überwiegend, aber nicht ausschließlich als Y wahr. Die Abweichung zwischen Selbstbild und Wahrnehmung des Äußeren ist dann die Grundlage von Handlungsaufgaben oder Konflikten im Sinne von “Problemen”.  Je größer die Überdeckung, je höher der Wirkungsgrad einer Komponente im jeweiligen System. Hebel zur Harmonisierung? Verständnis.

Bei einem Kunden habe ich zum Verständnis das Zusammenspiel von X und Y wie ich es hier auffassen, vor kurzem so visualisiert.

Y ist die Summe aller Erfahrungen, Erkenntnisse, Handlungen usw. aus allen Kontexten, denen diese Person jemals ausgesetzt war. Dazu kommen noch die Verarbeituingsergebnisse, die zum dem führen, was ich “Interpreter” nenne. Selbst eineiige Zwillinge werden also niemals die andere Person als Y wahrnehmen können. Nicht einmal siamesische. Man bräuchte ein gemeinsames, ungeteiltes Bewusstsein dafür. Insofern erschaffen wir mit einer Organisation eine neue Persönlichkeit mit eigenem Bewusstsein und eigener Identität. Die Juristen sprechen übrigens von juristischen Personen, Organschaft und Rechtspersönlichkeiten.

In der Organisation des Kunden beginnen mittlerweile die ersten ihre Gespräche mit “ich, in meiner Rolle als [], …”
Es ist dem Umstand geschuldet, dass viele Führungskräfte während der Transition der Organisation ihre bisherigen Rollen inne haben, aber bereits in ersten agilen Projekten in neuen Rollen miteinander und mit der Organisation in Resonanz treten. Die Kontexte wechseln mehrfach täglich und manchmal gibt es eine Konglomerat aller Kontexte wie bspw. im unternehmensweiten “Morning Meeting” der Teamleiter.
Da ist es schon wichtig zu erkennen mit welcher Brille der Wortbeitrag gerade zu betrachten ist.

/Schätzen

Die Sitzung zum Schätzen vertiefte noch einmal die Grundlagen zum Schätzen. Ich mache es hier sehr kurz.

Es gibt dazu einen schönen Artikel vom Krause und ein paar Verfechter von #noEstimates.
Deren Argument sei, “Schätzen fügt dem Produkt keinen Wert hinzu.” Man stützt sich da auf eine Untersuchung von Vasco Duarte.
Am Ende sei es egal, ob man Storypoints addiere oder Stories in ihrer Anzahl.

Ich vertrete da eher die Auffassung von Rolf und Alex. Das Schätzen ist ein wunderbarer Anlass, sich gegenseitig im Verständnis zu versichern.
Außerdem funktioniert das addieren von Stories nur zuverlässig in einem stabilen Kontext von Team und Aufgabe.

Zum Verständnis:
Bei Toyota in der Produktion wird nicht jeden Morgen oder ein Mal die Woche geschätzt wie lange es dauert eine Tür zu lackieren oder einen Spiegel zu montieren. Das weiß man – solange sich “der Prozess” nicht ändert.

Schätzen von Bugs? Es kommt darauf an.
Schätzen von Level 3 Problem Tickets? Es kommt darauf an.

In jedem Fall sehe ich es überhaupt nicht so, dass Schätzen keinen Wert hinzufügt. Schätzen erhöht das Verständnis, wenn das Schätzen an sich verstanden wird. Und Wert an sich verstanden wird. An dieser Stelle ist das Englische aus meiner Sicht wieder präziser, auch wenn es selten präzise angewandt wird. Schätzen addiert der Produktrepräsentanz (PBI, aka “Story”) einen Eingenschaftswert wie “Elefant” oder “Maus” oder “5”. Aber fünf Mäuse machen das Produkt nicht “worthier” – erst die Umsetzung der Aufgabe erreicht dieses Ziel – hoffentlich. S. unten “/Erfolg”.

Eine Einordnung von Aufgaben in Beziehung zueinander macht es einfacher zu bestimmen, wann man voraussichtlich wo sein wird und woran man erkennt, ob der eingeschlagene Weg noch weiter gegangen werden sollte.

Oder anders ausgedrückt: eine Hausnummer fügt meinem Wohnerlebnis auch keinen Mehrwert hinzu. Sie erleichtert aber dem Paketboten mir meine Sendungen zuzustellen. Insbesondere der Aufhilfe in der Adventszeit. 😉

/Runde 2

Dieses Mal ohne Pizzapause ging es gleich weiter in den zweiten Durchgang. Dieses mal fanden sich einige Diskutanten für mein so oft abgelehntes aber manchmal schon angerissenes Thema “Erfolg. Wie stellt Ihr den fest und wie geht Ihr damit um?”

Keine Angst. Das Thema is so grundlegend, da finden sich auch in Zukunft noch weitere, bisher ungbesprochene Aspekte. Das wird bestimmt nicht das letzte Mal sein.

/Erfolg

Mein immer wieder angebotenes Thema, quasi ein Klassiker, lautet “Erfolg. Wie stellt Ihr ihn fest und wie geht Ihr damit um?” Im Zusammenhang mit Restrospektive hat das Thema nun endlich breiteren Anschluß gefunden.

Es fanden sich fünf weitere Diskutanten zu dem Thema zusammen.

Im Pitching hatte ich bereits mit einer Provokation anklingen lassen, dass nach meiner Wahrnehmung nahezu nirgendwo ein reflektiertes Verständnis von Erfolg vorherrscht. Sensibilität haben noch am ehesten die Kollegen aus der UX-Fraktion und diejenigen, die als Product Owner mit Budgetverantwortung echte Risiken eingehen müssen. Die tatsächliche Umsetzung aber erfolgt meist so, dass die Zielrichtung und die Auswirkungen des eigenen Handelns so intransparent bleiben, dass Erfolg im Prinzip nicht feststellbar ist. Ersatzweise wird die stillschweigende Annahme getroffen, dass eine funktionstüchtige Lieferung bereits Erfolg genug sei.

Ich stieg in das Thema mit der juristischen Sicht auf den Begriff “Erfolg” ein. Erfolg ist demnach jedes Ergebnis eines Handelns. Auf ein schärfendes Detail bin ich nicht einmal eingegangen. Im Falle eines Unterlassens und der damit verbundenen Pflichtverletzung im Falle einer Garantenstellung wäre auch das ausgebliebene Handeln ein Erfolg im strafrechtlichen Sinne.

Worauf ich aber eigentlich hinaus wollte ist, dass “Liefern” allein nur eine Handlung, aber noch nicht deren Erfolg ist. Die eigentliche Erfolgsmessung, die Feststellung eines beschreibbaren und möglichst messbaren Zustands von Zufriedenheit oder Handlungsfähigkeit mithilfe der Lieferung bleibt in der Praxis oftmals aus. Meines Erachtens nach ist das ein ganz wesentlicher Grund für wahrgenommene Folgenlosigkeit des eigenen Tuns und das wiederum für weitverbreitete miese Stimmung auf der Basis gefühlter Machtlosigkeit. Es fehlt einfach an einer Beurteilungsgrundlage, um Klarheit gewinnen zu können, ob eine Lieferung erfolgreich ist. Das Formulieren und Einhalten von Akzeptanzkriterien ist dabei ein Schritt in die richtige Richtung.

Die Messung eines Zustandes wie “10% mehr in n Tagen nach Veröffentlichung” geht dann schon weiter. Allerdings braucht man dafür eine Vergleichgrundlage. Und auch diese Bestimmung der Ausgangsposition wird oftmals vernachlässigt.

Aus meiner Sicht ist die Retro genau der Ort, um bisher ungehobene Schätze mit Erfolg zu bergen.

Neben Handlung (Lieferung) und Ergebnis liegen auch noch die Erkenntnisse, das gewonnene Wissen und die daraus entstandenen Erfahrungen als gewichtige Nebenergebnisse. Wenn versäumt wird, darüber Klarheit zu schaffen, Wissen zu sichern, zu teilen und zu vermehren werden viele wertvolle Seitenergebnisse schlicht unbeachtet dem Zufall überlassen. Aus meiner Sicht ist diese Vernachlässigung sträflich. Genau hieraus ergeben sich Mehrwerte, die Investitionen in ein Thema deutlich erleichtern helfen.

Die Retro ist der richtige Zeitpunkt, um gewonnene Mehrwerte – vor allem den nur zu oft ignorieren Beifang – zu identifizieren und die zukünftigen Handlungen gezielt so auszurichten, dass aus Zufall eine regelmäßige Gewissheit wird. Im Laufe der Zeit wird die Entfaltung von Mehrwertwirkungen exponentiellen Wertzuwachs bedeuten. Das erfahre ich aber nur, wenn ich das tue. Es erleichtert das Verständnis, wenn jemand mit der Wirkweise von exponentiellem Wachtum vertraut ist und das Potenzial in einzelnen Stories nicht nur annimt, sondern deren Wirkung auch nachweisen kann.

Wo ist der “missing Link”?
Der Erfolg einer Lieferung sollte mit dem zuvor festgelegten Business Value in Verbindung gebracht werden. Der Business Value ist entweder auf der Grundlage von gesichertem Wissen bestimmbar oder er stellt eine Annahme in Form einer Schätzung dar (s. o. /Schätzen). Erst wenn Business Value und angenommener Umsetzungsaufwand miteinander ins Verhältnis gesetzt werden, kann im Vorfeld abgeschätzt werden, ob eine Investition in die Umsetzung Erfolg verspricht. Wenn ich im Nachgang Gewissheit erlangt habe, lässt sich über eine Abweichungsbestimmung die Zielgenauigkeit ermitteln. Wenn diese Genauigkeit über mehrere Sprints steigt – also die Abweichung abnimmt, lässt sich eine Verbesserung im Wirkungsgrad eines Teams auch darstellen und nicht nur annehmen oder im besseren Fall fühlen.
Im klassichen Controlling werden solche Betrachtungen im Zuge einer sog. Nachkalkulation angestellt.
Es ist nicht alles schlecht, was auch schon zuvor Bestand hatte …

Wir waren mit dem Thema 15 Minuten vor Ende der Timebox bereits an diesem Punkt angelangt. Die restliche Zeit verwendeten wir darauf, sehr aufschlußreiche Annekdoten über den Mißbrauch von Schätzungen und den Mehrwert von in der Praxis unerfahrenen, externen Beratern auszutauschen. Ein interessanter Punkt war in diesem Zusammenhang der Erkenntnisgewinn und wo er denn anfällt. Auch hier gibt es noch einige Potenziale zu heben und Wirkungsgrade zu steigern. Das hat aus meiner Sicht auch das Potenzial für mindestens eine weitere Session.

Vom Verstehen aus kann man die Spriale der Entwicklung von Erkenntnis in zwei Richtungen weiterverfolgen, induktiv oder deduktiv. Wenn man die Spirale nach innen weiterverfolgt, wird die Wahrscheinlichkeit des Erkennens durch Fokussieren erhöht. Wir gehen der Sache auf den Grund. Üblicherweise nennen wir das “Wissenschaft” -genauer: Forschung. Sie muss nicht nur in Forschungseinrichtungen betrieben werden. Das ist nur ein besonders geschützter, zweckgebundener Raum. Wir alle verschaffen uns täglich mehrfach Gewissheit, wenn wir in Themen “tiefer einsteigen”.

Deduktion im Sinne von Abstraktion kann es auch geben. Das ist die Erkenntnisrichtung der Bildung und Handlungsfähigkeit. Sie folgt der selben Spiralbewegung aber in die andere Richtung – weg vom Konkreten. Üblicherweise heisst das “Lehre.” Es geht darum, die gewonnenen Kenntnisse weg von der gegebenen Situation so weit zu abstrahieren, dass sie auf ähnliche Situationen anwendbar werden.

Es gibt noch eine parallele Bewegung des Verstehens. Sie wird gemeinhin als Kryptografie bezeichnet und handelt davon, Daten mit einem Schleier zu verdecken. Wer den Code, den verschleiernden Algorithmus, kennt und die konkreten Verschlüsselungs-Parameter anwendet, erhält die Nachricht, die in Form von Erkenntnis erhellt. An dieser Stelle entscheidet der Zweck der Handlung über Erfolg oder Misserfolg dieses Zustands. Wenn Unverständlichkeit im Sinne von Verschlüsselung bezweckt wird, dann wird mit Unverstöändlichkeit der Erfolg ausgedrückt. Wenn aber Ausbildung und Gemeinsamkeit erzielt werden soll, dann ist Schleierhaftigkeit ein Ausdruck von Misserfolg.

Wenn jemand auf eine abstrakte Erläuterung antwortet “das ist mir zu kryptisch” kann es sein, dass diese Person sich gerade auf einem (selbstverschuldeten) Irrweg befindet.

An dieser Stelle möchte ich noch ein paar Worte über “Zufall” aus meiner Sicht verlieren. Zufall ist der Ausdruck von zu wenigen Daten, zu wenig Erkenntnis und zuwenig Anwendungsmöglichkeiten für die wenigen Erkenntnisse. Hätten wir ein absolut vollständiges Bild der Welt zu jedem gegebenen Zeitpunkt und ein Verständnis davon, wie alle Dinge miteiander zusammenhängen, dann würden wir bei der Analyse der gehobenen Bohrkerne erkennen, dass wir auf der Suche nach Öl gerade mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Gesteinsschicht mit einer Salzader und einer Schicht Diamanten durchbohren, während wir etwas tiefer auf eine Goldader treffen würden und noch tiefer den Bohrkopf im Erdkern einschmelzen würden.

Wenn wir all das könnten, dann wäre jede Handlung nicht mehr Unwahrscheinlich, sondern zwangsläufig erklärbar. Unser Leben wäre dann nicht mehr spannend und aufregend, sondern zutiefst langweilig, weil vorhersehbar. Die Existenz von “Zufall” hilft uns in Bewegung zu bleiben. Solange es die Möglichkeit des Scheiterns gibt, bleibt die Spannung bei jedem Handeln erhalten.

Anschlußfähig, Christoph?

/Berichte

Im zweiten Durchgang behandelten wir die verbliebenen drei Themen.

/Retrospektiven (Grundlagen)

In einer Sitzung wurde die Grundlagen für Retrospektiven zusammengetragen. Rene berichtete.

• Was ist das Ziel der Retro?
• Was ist der Zweck?
• Welche Vehikel gibt es, um beides zu erreichen?

Dabei ist eine illustre Sammlung zusammengekommen.

An dieser Stelle wurde Esther Derby mit ihren fünf Stufen erwähnt.

Mir sind die Ausführung der erwähnten Esther Derby derzeit noch nicht bekannt. Ich erkannte aber aus den Anrissen sofort die Ähnlichkeit zum roten Pfad des up2U-Protokolls.
Unterschiede? Kaum. Ich empfinde diese Darstellung an der entscheidenden Stelle als unpräzise. Wie will ich Action Items festlegen, wenn ich keine Ahnung davon habe, wo ich den Wesenskern finde und welche Handlung mit dem wenigsten Aufwand den meisten Nutzen bringt?
Aber sei es drum. In sehr wesentlichen Punkten besteht Übereinstimmung.

Zum up2U-Protokoll gehören dann noch die fünf Schritte auf dem blauen Pfad.

Worin liegt nun der wesentliche Unterschied?
Das Abarbeiten von mehreren Action Items als parallelisierte “Hausaufgabe” bis zur nächsten Retro, berücksichtigt die Komplexität einer Team-Interaktion nicht.
Wenn das alles fest umreißbare Teilaufgaben sind, die auf ein Ziel, einen erheblichen Einfluß einwirken, dann mag das passen. Bspw. Protokolle schreiben, Mob-Prgramming ausprobieren usw.
Dann kann man es wie Kompliziertheit behandeln und hoffen, dass der fragliche Kontext während der Umsetzung stabil genug bleibt.

Ansonsten empfehle ich, erst eine Stellschraube zu parameterisieren und danach erst an einer anderen Stelle Einfluß auszuüben. Ceteris Paribus.
Ich habe zu viel erlebt, um noch zu hoffen … ich mag es gern gewiss – oder zumindest höchstwahrscheinlich.

Ich hatte dann noch die Quelle zu den vom “Krause” gegebenen Hinweis auf die Werkzeuge der Core Protocols beigesteuert. Vernetzung von Wissen.

/Konfliktlösung live

Nachdem Conrad in der ersten Session den Teamcheck vorgestellt hat, ging es in der zweiten Sitzung um die konkrete Anwendung von “Columbos Regeln”. Als unermüdlicher Sammler komplexer Konflikte hat Conrad auch dieses Mal wieder ein ganz schönes Exemplar zugetragen bekommen.

Szenario:
Scrum Master an einem Standort bilden einen geschlossenen Zirkel (aka “Kreis”) zu dem Scrum Master aus dem anderen Standort keinen Zugang haben.

Geht gar nicht?
Oder vielleicht doch?

Conrad hatte wurde das Geschenk zuteil, dass nicht er vortragen musste, sondern Florian, der Konfliktbote, sein Verständnis dessen, was er aus den 45 Minuten mitgenommen hat, vortrug.

Das sind die ganz großen Momente, in denen der Sender die Möglichkeit erhält wahrzunehmen, ob seine Botschaft beim Empfänger angekommen ist und vor allem, WIE sie verstanden wurde. Bi-direktional, full-duplex wie es nur selten vorkommt.

/was sonst noch?

Wir beendeten den offiziellen Teil mit Standing Ovations. Wir hätten genug Anlass gehabt, die Moderatoren, Gastgeber und uns alle gegenseitig zu feiern. Der konkrete Anlass war aber ein gemeinschaftliches “Happy Birthday” für Anke.

Sie nutzte die Gelegenheit, um bei Ihrer Danksagung auf ihre eigene meetup-Gruppe UX Leipzig hinzuweisen.
Am kommenden Mittwoch (31.1.) behandeln sie das Thema Datenschutz im Beisein zweier Anwälte.
Das Thema mag unscheinbar daherkommen, hat aber einige Sprengkraft im Kontext von GDPR im Mai 2018.
Könnt Ihr sicher sagen, dass Ihr nur die personenbeziehbaren Daten verarbeitet, die Ihr braucht und für die Ihr eine Zustimmung vom Berechtigten (meist dem “user”) habt? Und wenn Ihr das alles habt, könnt Ihr sicherstellen, dass sie rechtzeitig gelöscht werden und dennoch solange aufbewahrt werden, wie “das Gesetz” es vorschreibt. Kleiner Tipp: “das Gesetz” ist nicht die DSGVO und auch nicht das BDSG.
Und wo wir schon dabei sind, wie steht es mit Abzügen aus PROD zu Testzwecken? Was ist mit Backups?
Vielleicht habt Ihr bereits erkannt, dass ich eine Vorstellung vom Thema habe. Neben der ganzen Agilität ist das ein Teil meiner Aufgaben in der Rolle “Security Manager in Project”. Mich interessiert die Sichtweise anderer auf das Thema sehr, ich werde aber wohl aufgrund der Gesamtheit meiner Themen nicht teilnehmen können.
Ich kann aber nur empfehlen teilzunehmen – egal wie dröge einem das Thema vorkommen mag, es ist zweifelsohne wichtig – egal in welcher Rolle Ihr unterwegs seid.

Und sonst noch?
Alexander Krause hat auf dem Weg von München nach Berlin Station bei uns gemacht. Das freut uns sehr. Ich bekam so die Gelegenheit, die Geschichte zu vertiefen, wie es dazu kam, dass er eine Keynote von Jurgen Appelo zum 2017er Barcamp spenden konnte.

Ausserdem bestätigte ein spätes Gespräch am Abend, dass wir eine sehr ähnliche, vielleicht sogar gleiche Ansicht darüber haben, welche Methoden in welchem Stadium einer Produktentwicklung zielführend eingesetzt werden können.

UX – Design Thinking – Lean Startup – Scrum – Kanban

Wenn man das in dieser Reihenfolge auf sich wirken lässt, dann wird schnell klar, wo Potenziale miteinander gehoben werden können. Methodensilos verhindern den Rückfluss von Erkenntnissen und das gegenseitige Vermitteln von methodischen Fähigkeiten.

Anstatt, diese Methodenkaskade anhand eines übergeordneten Wasserfalls als Pakete in der Zeit voranzutragen, sollten die (früheren) Projektanteile mit den höheren Graden an Ungewissheit tendenziell gemeinschaftlich bearbeitet werden. Je mehr Gewissheit vorherrscht, desto eher kann die Arbeit aufgeteilt und solitär bspw. per Kanban angearbeitet werden.

Welche Auswirkung hat diese Erkenntnis?
Entweder, man “stafft” die jeweilig verfügbaren Spezialisten miteinander oder man sorgt dafür, das sog. “T-Shaped personalities” miteinander in Resonanz treten.

Ich habe bei einem Kunden einen anderen Begriff für “T-Shape” mitgenommen. Man nennt dort diejenigen, die man gezielt im Haus fortentwickelt “Multiskiller”. Das “s” in der Mitte ist dabei sehr wichtig. Ansonsten kann es passieren, dass ein deklarierter Methoden-Held jegliche, für ihn Abweichung bedeutende Entwicklung abtötet. In unserem Kontext fiel dafür beim meetup#12 im Hause LECOS der Begriff “Scrum-Nazis”. Der Kollege aus Jena stellte anerkennend fest, dass es davon bei uns keine gäbe. Puuhh!

Den Grundgedanken mit den komplexen und komplizierten Lösungssytemen und wann man diese wofür einsetzt, hat “der Krause” vor knapp über einem Jahr bereits in Wien geäussert. Seine Darstellung aus der Praxis war ein wesentlicher Inspirationsanteil zu meiner Formulierung des up2U-Protokolls. Ich habe kurz zuvor diese Aufzeichnung seines Vortrags angesehen.

Eine abschließende, für mich sehr wertvolle Aussage kam von Falk. Er berichtete, dass er schon seit einiger Zeit ein paar Kommunikationsthemen mit sich schleppt und für sein Team wahrnehmbar prokrastiniert.
Der Abend habe die Fäden zusammengeführt und ihn damit in die Lage versetzt, nun aktiv in die Kommunikation mit seiner Kundschaft einzusteigen.

Ja, für solche Mehrwerte kommen wir miteiander in Resonanz. Nichts davon ist vorhersagbar. Es ist aber sehr wahrscheinlich, dass für jeden Teilnehmer etwas dabei ist, was sie oder er mitnehmen und in weitere Mehrwerte umwandeln kann. Man muss es halt nur tun …

/Ausblick

Es hat sich im Lauf des Abends ein Thema für das nächste meetup herauskristallisiert. Anfang März werden wir uns mit hoher Wahrscheinlichkeit über DevOps austauschen.

Ich bin allerdings recht zuversichtlich, dass es kein Meinungsaustausch werden wird – im Sinne von “mit meiner Meinung rein, mit Deiner Meinung raus.” Ich habe die Gruppe mit einem so hohen Reifegrad wahrgenommen, dass ich uns auf ORG Stufe 5 meiner Sicht auf die Welt einordnen würde. Woran mache ich das fest?
Es gibt dies, es gibt das. Man kann es so machen und man kann es so machen. Es ist großartig wie es ist, weil es uns die Gelegenheit gibt, miteinander großartig zu sein.

/in eigener Sache

Trotz all dem, was ich mitgenommen habe, war ich aus privaten Gründen nicht ganz bei der Sache.
Ich bemühte mich, zu notieren, musste aber jetzt beim Dokumentieren feststellen, dass ich mir bspw. nicht alle Namen gut genug gemerkt habe. Wer sich falsch referenziert oder seinen Beitrag falsch dargestellt fühlt, mag bitte Kontakt zu mir aufnehmen, sodass meine Darstellung sich der objektiven Wahrheit weiter annähern kann.

Vielen Dank an Sören für zusätzliche Bilder. Durch mehrere, ungeplante Telefonate am Abend und am Nachmittag davor, reichte meine Akkukapazität nicht zur Dokumentation aller Ergebnisse und zusätzlicher Facetten des Abends.

Wozu die vielen Worte?

Ich mache mir die Arbeit des Bloggens, um damit das Erlebte zu verarbeiten. Sowohl in diesem Fall, als auch in allen anderen Fällen, in denen ich etwas veröffentliche. Ich bin darüber hinaus überzeugt, dass die jeweiligen Standpunkte und Erkenntnisse, den mir bei der Veröffentlichung noch unbekannten Leser in irgendeiner Form anregen werden. Entweder zu einer Zustimmung, einem Teilen meiner Sichtweise und hoffentlich zu einer Erkenntnis im eigenen Umfeld, die Energie für Wichtiges freisetzt. Am meisten aber hoffe ich auf Korrekturwünsche, Gegenpositionen und Widerstände zu dem, was ich schreibe.

Es wäre schon sehr unwahrscheinlich, dass meine Darstellung auf die uneingeschränkte Zustimmung jedes Lesers trifft. Nach den Gesetzen der Wahrscheinlichkeit, die unter anderem in der Anwendung der Systemtheorie auf Massenmedien zu Grunde liegen, ist reine, uneingeschränkte Zustimmung doch eher unwahrscheinlich.

Ansonsten begrüße ich jede Rückmeldung, ob die hier veröffentlichte, subjektive und zusätzlich angereicherte Darstellung einen Mehrwert für Dich, geneigter Leser, darstellt.
Ein “Like” (Stern) zeigt mir Deine Akzeptanz. Kommentare helfen mir zu erkennen, was Mehrwert liefert – darauf kann ich mich dann zukünftig stärker konzentrieren.

Eine übermittelte Resonanz hilft mir, meine durch mich ausgedrückten Annahmen mit der vom Leser ausgedrückten Gewissheit ins Verhältnis zu setzen. Die Wahrheit liegt dann irgendwo dazwischen – nicht notwendigerweise in der Mitte.

In einer idealen Welt, muss ich nichts ändern.
In einer furchtbaren Welt auch nicht.
… allerdings aus anderen Gründen.

/etc

Alles, was ich der Bemerkung wert halte, teile ich auch über meinen twitter-Kanal.

/lebewohl

Lebe lang, in Frieden und Wohlstand.
Mögen sich alle Bedürfnisse in Realität auflösen.

/berühmteletzteworte

Das Leben verläuft in Kreisen. Manche sind größer, andere kleiner.
An Ihrem Ende findet sich kein Ende, sondern ein neuer Anfang.

Sprich zu denen, die es angeht. Teile, was Dir wichtig ist.