Eine Beauftragung zur Umgestaltungsbegleitung geht dem Ende entgegen. Zumindest, was die Impulsphase angeht. Die Maßnahmen zur aktiven Umgestaltung greifen, die ersten Erfolge werden sichtbar.

Vor kurzem konnte ich mich vom aktuellen Stand überzeugen. Ich wurde gebeten, an einem Führungskräfte-Workshop teilzunehmen. Meine Aufgabe bestand darin, Halt zu geben und mich für Notfälle bereit zu halten. Ich hatte nicht viel zu tun.

Das hat mich sehr gefreut. Ich hatte damit Gelegenheit, die Fortschritte in der Zusammenarbeit zu beobachten.

/Begriffe und Bestimmungen

Ich stieß auf einen Begriff, von dem ich eine Vorstellung habe. Allerdings gelang es mir im betreffenden Moment nicht, eine überzeugende Ausführung zu liefern.
Ich nehme die Lernaufträge des Scheiterns an und ich nehme sie ernst. Ich beginne solche Aufträge, indem ich mir zunächst Klarheit über die wichtigen Begriffe des Zusammenhangs verschaffe.

/Vertrauen

Vertrauen bezeichnet die subjektive Überzeugung (oder auch das Gefühl für oder Glaube an die) von der Richtigkeit, Wahrheit von Handlungen, Einsichten und Aussagen bzw. der Redlichkeit von Personen. – wikipedia

Vertrauen ist demnach weder eine Eigenschaft eines Objektes noch ein messbarer Wert an sich.
Vertrauen steht in Beziehung zu etwas und leitet sich davon ab.

/Loyalität

Auf wikipedia durfte ich erfahren, dass in “Loyalität” der Wortursprung “lex” enthalten ist.
Wer hätte das gedacht?

Loyalität ist demnach, was aus der Treue zum Recht, zu den geltenden Regeln erwächst.

/Treue

Treue ist eine Tugend, welche die Verlässlichkeit eines Akteurs gegenüber einem anderen, einem Kollektiv oder einer Sache ausdrückt. – wikipedia

/Ehrlichkeit

Ehrlichkeit bezeichnet die sittliche Eigenschaft des Ehrlichseins und wird heute meist in der Bedeutung von Redlichkeit, Aufrichtigkeit, Wahrhaftigkeit, Offenheit, Geradlinigkeit und Fairness verwendet. – wikipedia

/Fairness

Das aus dem Englischen übernommene Wort hat seinem Ursprung nach etwas mit messen und vergleichen zu tun.
Im Deutschen wäre demnach auch der Begriff der Angemessenheit passend. – sic!

Wer fair handelt, agiert in Bezug auf die Situation angemessen und passend.
Dazu braucht es natürlich zunächst ein Verständnis der Situation. Handeln allein kann passend sein – muss aber nicht.

/Integrität

Integrität im Sinne von persönlicher Integrität ist ist die fortwährend aufrechterhaltene Übereinstimmung des persönlichen Wertesystems und der persönlichen Ideale mit dem eigenen Reden und Handeln. – wikipedia

Indem eine Person die Werte einer Organisation akzeptiert, sie zu den eigenen Werten macht oder jeweils das eine oder andere anpasst, handelt sie integer. Integrität kann also wieder nur aus dem Zusammenhang des Handelns in Übereinstimmung mit einem Wertekanon erwachsen. Es ist nichts, was jemand in eine Organsation “mitbringen” könnte, jedoch sehr wohl in ihr zur Wirkung bringen kann.

/Korruption

Im juristischen Sinn steht Korruption für den Missbrauch einer Vertrauensstellung in einer Funktion […], um für sich oder Dritte einen materiellen oder immateriellen Vorteil zu erlangen, auf den kein rechtmäßiger Anspruch besteht. – wikipedia

… also sachfremde Vorteilsnahme, bspw. aufgrund persönlicher Beziehung.

/Verpflichtung

Im deutschen Zivilrecht ist ein Rechtssubjekt verpflichtet, wenn sich ein Schuldverhältnis im engeren Sinne gegen es richtet. Synonym wird auch von Schuld (in Abgrenzung zur Haftung) gesprochen. – wikipedia

Es empfiehlt sich, den Umfang einer Pflicht im Umgang miteinander zu kennen und benennen zu können. So etwas wie Freundschaft mag moralisch verpflichtend wirken. Rechtlich verpflichtend sind Rechtsbeziehungen wie bspw. Verträge – auch mit Menschen mit denen man nicht befreundet ist.

Ein Vertrag ist eine übereinstimmende Willenserklärung zur Herbeiführung von Rechtsfolgen. Die Schriftform wird in Ausnahmefällen vorgeschrieben, erleichtert jedoch in jedem Fall die Beweisführung – wenn das erforderlich sein sollte.

/Empathie

… bezeichnet die Fähigkeit und Bereitschaft, Empfindungen, Gedanken, Emotionen, Motive und Persönlichkeitsmerkmale einer anderen Person zu erkennen und zu verstehen. – wikipedia

/Konflikt

Von einem Konflikt spricht man, wenn Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen […] miteinander unvereinbar sind oder unvereinbar erscheinen. – wikipedia

Ein wirksames Mittel gegen Konflikte ist Transparenz zur Schaffung von gegenseitigem Verständnis. Aus dem gegenseitigen Verständnis kann dann ein gemeinsames Verständnis entstehen. Und daraus kann über Vereinbarungen Gemeinsamkeit enstehen.

Andere Mittel zur Konfliktbewätigung sind Agression, Ignoranz oder Flucht.

/Was braucht es?

Der Termin hatte eine Historie. Es begann mit der Annahme, einige Expertinnen müssten nur genug Sachverstand zusammenbringen – gemeint war: der eigene.

Der Teilnehmerinnenkreis erschien schon bald zu klein. Warum sollten einzelne ein Thema bearbeiten, das viele angeht?
Die Betroffenen sollten beteiligt werden. Sie sollten die Möglichkeit bekommen, sich über ihre Sicht einzubringen und gleichzeitig miterleben können, wie der neue Status quo entsteht. Akzeptanz entsteht auch über Beteiligung.

Und so wurde das Gremium auf die gesamte Führungsmannschaft erweitert. Heraus kam eine bunte Mischung aus jung und alt in unterschiedlichem Fortschrittsgrad beim Erlangen einer agilen Grundhaltung.

Es gab auch eine vermeintliche Schieflage. In dem betreffenden Unternehmen sind Männer ohnehin unterrepräsentiert. An diesem Termin nahm nur eine männliche Führungskraft teil.
Mit mir waren wir zwei – was allerdings keinerlei Belang für die Sache hatte.

Es gab zwei große Aufgaben zu bearbeiten.
Beide Themenblöcke könnten auch unabhängig voneinander betrachtet werden. Tatsächlich gibt es aber einen zuvor nicht erwähnten Gesamtzusammenhang – und erstaunliche Verbindungen, die erst im Nachhinein zu Tage traten.

/Teil 1 – Synchronisation der Arbeitszeiten

Im Vormittagsblock ging es darum, Gemeinsamkeiten im Tagesablauf aufzudecken. Es ging darum, über diese Gemeinsamkeiten eine Synchronität der Tätigkeiten herzustellen. Dadurch, dass zu bestimmten Tageszeiten nur spezifische Tätigkeiten ausgeübt werden, soll die Organisation stabilisiert werden. Ziel war es, geschützte Räume für bestimmte Tätigkeiten zu schaffen.

Es geht vor allem darum, etwas in die Tat umzusetzen, was bisher nur als Annahme existiert.
Dadurch, dass derzeit jeder die Dinge nach eigenem Gutdünken angeht, ist hoher Abstimmungsaufwand erforderlich, um überhaupt miteinander Interagieren zu können. Zunächst stand die Vermutung im Raum, es gäbe Gleichheiten zwischen den Tagsabläufen aller Teams. Wenn das der Fall wäre, so könnten diese Gleichheiten grundsätzlich aufeinander abgestimmt werden. Man könnte zukünftig im voraus wissen, welches Thema man in welchem Zeitfenster bearbeitet. Wenn man mit Kollegen interagieren müsse, dann könnte das in einem Zeitkorridor stattfinden, der für solche Themen vorbestimmt wäre. Abstimmungsaufwand soll auf diese Weise vermindert werden. Soweit die These.

Die Potenziale erschienen vielversprechend. Und so wurden zwei Gruppen gebildet, die jeweils für sich selbst ein Grundgerüst des Tages entwerfen sollten. Regeltätigkeiten und Projektarbeit sollten berücksichtigt werden. Die Produktion müsse sichergestellt werden und Fortentwicklung über den Status quo hinaus muss möglich sein. Eine Kernarbeitszeit sollte festlegbar sein.

Beide Gruppen identifizierten voneinander unabhängig ein übereinstimmendes Zeitraster.

Kein Vorschlag war perfekt. Abweichungen entstanden aus unterschiedlichem Verständnis, welche Themen zu welchen jeweiligen Zeitblöcken zuzuordnen wären. Am Ende ergab dann das gemeinsame Aussprechen des eigenen Verständnisses ein gemeinsames Verständnis darüber, welche Aufgaben zu welcher Zeit am besten erledigt werden könnten – Zauberei?

Nein! Es waren die schlichten Sachargumente, die zu dem Muster führten. Erst das unmittelbare Tagesgeschäft (Produktion) und von dort aus immer weiter hinaus.

Bei der Erarbeitung kam zudem ein Thema auf, das wohl schon länger in dieser Organisation gärt.
Es wurde beobachtet, dass bereits einzelne Führungskräfte #remoteOffice-Tage praktizieren. Das führte zu vermeintlichen Konflikten. Einerseits wurde das Potenzial erkannt. Es gab jedoch Hindernisse auf dem Weg zur allgemeinen Nachahmung. Es herrschte bei einzelnen (älteren) Führungskräften die Annahme vor, die Mitarbeiter brauchen Präsenz und Sichtbarkeit. Beides schien miteinander unvereinbar. Ein klassicher Konflikt.

Es zeigte sich, dass auch heute bereits Führungskräfte über lange Zeiträume außer Sichtweite der Mitarbeiter tätig werden. Also brauchte es lediglich einer Verabredung, zu welchen Zeiten welche Themen adressiert und bearbeitet werden. Zusammen mit einer Stellvertreter-Regelung war das vermeintliche “Riesenthema” #remoteOffice plötzlich gar keines mehr.

/Teil 2 – Kompetenzkerne erarbeiten

Nach der Mittagspause galt es nun, diejenigen Eigenschaften und Fähigkeiten herauszuarbeiten, die ein Mitarbeiter in dieser Organisation braucht. Nach meinem Verständnis ging es weniger um den Bestand. Es ging vielmehr um das zukünftige Anforderungsprofil. Woran erkennen wir die passenden Personen? Was müssen sie mitbringen?

Eine Gruppe formulierte das Profil der Rolle Führungskraft. Ich orientierte mich zur Gruppe für das Profil “Fachkraft”.

Im fraglichen Unternehmen herrscht eine gesunde bis kritische Fluktuation. Kontinuität ist eher bei den Führungs- als bei den Fachkräften zu finden. Rechnerisch erneuert sich die Personaldecke der Mitarbeiter etwa alle 2,5 Jahre. Mindestens ein Mal im Monat gibt es einen Bewerbertag und seit einer Entscheidung in Teil 1 des Tages möglichst nur noch ein Mal im Monat ein “Welcome Day”.

Aufgrund des schieren Volumens an Bewerbern und Neueinstellungen erscheint es sinnvoll, einen transparenten Kriterien-Katalog zu haben und gemeinsam zu verfeinern, anstatt die Entscheidung von wenigen Bauchgefühlen abhängig zu machen.

Bis zu diesem Termin galt noch die Annahme, Bewerber müssten eine kaufmännische Ausbildung vorweisen. Einzelne Ausnahmen waren wenigen Personen bereits bekannt. Im gemeinsamen Gespräch änderte sich das Bild.

Es zeigte sich, dass wissbegierige Friseusen und zupackende Poliere bereits den Gegenbeweis zur homogenen kaufmännischen Ausbildung erbracht haben. Es bestätigte sich, dass die in der agilen Transformation herausragenden Vorbildteams diejenigen waren, die bereits einen hohen Grad an Vielfalt der Herkunft aufwiesen.

Eine kaufmännische Ausbildung schied daher als KO-Kriterium aus – ein Fortschritt.

Es zeigte sich, dass die anfallenden Arbeiten von Personen erledigt werden können, die einem sehr allgemeinen Profil des “Knowledge Workers” entsprechen.

Es gab auch Stoff für Diskussionen.
Eher wenig Dissenz gab es beim Fachwissen. Hier war schnell klar, dass “der Markt” die benötigten fachlichen Qualifikationen nicht bietet. Das war bereits vor knapp einem Jahr Thema im Erstgespräch zwischen uns.

Schon damals hieß es

Was der Markt nicht bietet müssen wir selbst qualifizieren.

Das erste agile Entwicklungsteam in der Organisation tat schon damals genau das: Qualifikationsmaßnahmen für die Mitarbeiter erarbeiten.

Zunächst wurde mit universellen Modulen wie “PC-Benutzung” und “Office” begonnen. Mittlerweile ist man bis zu den einzelnen Fachprozessen vorgedrungen.

Die monatlichen “Welcome Days” sind dann der jeweilige Praxistest für die Module, die bis dahin erarbeitet wurden. Ideale Bedingungen. Der Strom der unbeeinflussten Nutzer reißt nicht ab.

Über die Allgemeinplätze wie Ehrlichkeit und Integrität (s.oben) kamen wir dann zu dem “Klebi” (aka “Haftnotiz”) der zu diesem Artikel geführt hat.

Auf dem Blatt stand

Loyalität
Ehrlichkeit

Es wurde schwierig. Verständnis wich ab. Streit begann. Argumente rangen.
Erklärungen schwirrten durch den Raum.
Das Ziel drohte zu verschwimmen.
Die Timebox lief ab.

Eine junge Führungskraft ergriff die Initiative.
Sie nahm den Zettel aus meiner Hand und zerknüllte ihn. 🙂

Die verbliebenen Eigenschaften wurden zu einem Kern und einem äußeren Ring gruppiert.
Das vorläufige Ergebnis stand fest. Das Anforderungsprofil ist in etwa das hier:

• Grundkenntnisse IT – das beeinhaltet
  • Deutsch in Sprache und Schrift
  • Fremdsprache gern – nur welche?
• Neugier
• Lernbereitschaft
• Konzentrationsfähigkeit
• Mentale Belastbarkeit
• Stressresistenz
• Abstraktionsvermögen
• Verständnis von Zusammenhängen

Hui, eine ganze Menge für einen vermeintlich einfachen Job.

Es gibt jeden Monat eine stattliche Anzahl von Bewerbern, die diesen Anforderungen nicht gerecht werden.
In den meisten Fällen liegt es an zwei miteinander zusammenhängenden Punkten – Grundkenntnisse IT und Lernbereitschaft.
Ist das die wesentliche Ursache für den vielbeschworenen “Fachkräftemangel”?

/meine Hausaufgabe

Ich nahm den Impuls aus der Verantstaltung mit, um intensiver darüber nachzudenken.
Was stört mich so an “Loyalität” in einem Kriterienkatalog zur Bewerberbeurteilung?

Ergebnis: Transparenz erzeugt Loyalität.

Loyalität ist keine feststehende Eigenschaft und keine Voraussetzung. Loyalität ist die Folge von regelkonformem Verhalten. Das Maß an Korrektheit in der Befolgung von Vorgaben bestimmt den Grad der Loyalität. Loyalität erwächst aus dem Handeln. Die Bedingung für Loyalität ist damit die Existenz von Regeln und das Verständnis dessen, was sie bewirken sollen.

Kleiner Exkurs: Bedingungslose Loyalität wäre ein Handeln in Übereinstimmung mit etwas, das nicht existiert.

• Regel Nr. 1: <der Führer> hat immer Recht.
• Regel Nr. 2: sollte das nicht der Fall sein, tritt Regel Nr. 1 in Kraft

Bedingungslose Loyalität ist etwas, dessen Einfordern absurd ist.
Bedingungsloser Gehorsam kann allerdings sehr wohl eingefordert werden.
Glücklicherweise sind wir in Deutschland seit 1949/1989 darüber hinweg.

Für sich genommen ist Loyalität noch unproblematisch. Sie bildet die Grundlage für die Zusammengehörigkeit über die eine Organisation entsteht. Loyalität entsteht aus dem geteilten Verständnis darüber, was richtig und falsch, was zielführend und was abwegig ist.

Die Schwierigkeit entsteht, wenn es kein allgemein gültiges und anerkanntes Vorgehen für die Prüfung und Änderung von Regeln gibt. Wenn jede Regel, jede Vorschrift als ewig gültig und unabänderlich – alternativlos – betrachtet wird, ist jede Möglichkeit zur Weiterentwicklung über Anpassung nach dieser Auffassung “inkorrekt” und damit illoyales Verhalten.
So wird Kritik unterbunden. Die Organisation macht sich abhängig von den wenigen Bestimmern – den Policy Makers.

Das hatten wir doch schon einmal.

Führer befiel – wir folgen Dir.

Das mag für den Einzelnen zunächst einfacher sein. Man braucht sich nicht allzu viele Gedanken über die Richtigkeit des eigenen Handelns machen. Das kann stark entlasten. Dumm nur, wenn die eingeschlagene Richtung ins Verderben führt.
Müssen wir das noch einmal probieren oder reichen die historischen Belege aus?

Dort, wo Entscheidungen “aus freien Stücken” getroffen werden. Dort wo die Sachargumente zählen und nicht der Rang in der Hierarchie, dort entsteht Loyalität aus dem Handeln der Beteiligten.

Mehr noch: wenn Loyalität mit wahrgenommenen Realität in Konflikt steht, dann würde Loyalität die Integrität einer Entscheidung beeinträchtigen. Der Fachausdruck dafür ist “kognitive Dissonanz”.

“Bedingungslose Loyalität” unterbindet Kritik und schließt damit andere Möglichkeiten und Sichtweisen kategorisch aus.

In einer Welt deren Bezüge miteinander und zueinander ständigen Änderungen unterliegen, in dieser Welt ist das Ausschließen ohne Betrachtung und sachbezogene Untersuchung gefährlich.
Es könnte den besten aller Lösungswege ausschließen.

/Waswenn?

Transparenz verhindert Fehlentscheidungen.

• Was, wenn ich irre?
• Was, wenn Du irrst?
• Was, wenn wir darüber sprechen?

/Zusammenfassung

Loyalität ist wichtig. Loyalität drückt den Zusammenhalt zwischen Menschen in einer Organisation aus.

Loyalität ist die Folge eines korrekten Umgangs miteinander auf der Grundlage erfüllbarer Anforderungen.
Loyalität ist damit die Verlässlichkeit, die Erwartbarkeit, das Vertrauen, das sich aus menschlichem Handeln ergibt.

Insofern entsteht Loyalität im Unterschied zwischen maschinell automatisierbarem Handeln und regulierbarem menschlichen Handeln im Angesicht von Veränderung.
Die Maschine tut, was ihr einstmals “gesagt” wurde.

Loyalität ist keine anfängliche Grundlage einer Organisation. Sie ist auch keine Eigenschaft einer Person. Loyalität ist das Ergebnis gemeinschaftlichen Handelns auf der Grundlage gemeinschaftlichen Verständnisses.

Warum ist Loyalität trügerisch? Was macht sie gefährlich?
Wenn man sich auf das Existieren von Loyalität verlässt, wird man am Ende verlassen.

Zu Beginn einer Zusammenarbeit herrscht Vertrauen. Das ist, wie u.a. Niklas Luhman bereits erkannte, die Grundlage einer Organsiation. Dieses Vertrauen muss bedient und genährt werden. Anstelle der Hoffnung, es sei “schon irgendwie richtig”, wie man handelt, tritt Stück für Stück die Gewissheit. Das Vertrauen bewahrheitet sich.

Ein Teil dieser Antworten würde die Bevölkerung verunsichern.

Thomas de Maiziére, 2015

Das tägliche Miteinander beweist, dass anfängliches Vertrauen gerechtfertigt war.
Oder eben nicht …

Wenn Vertrauen enttäuscht oder mißbraucht wird, stellen sich Zweifel ein. Diese Zweifel wachsen und werden mit immer größer mit jedem Ereignis, das am Ende nicht durch Nachvollziehbarkeit, sondern nur durch das Einfordern von Gehorsam begründet wird. Irgendwann sind die Zweifel so groß, dass sie jedes eigenverantwortliche Handeln lähmen.

Ist das der Zustand, den eine Organisation im 21. Jahrhundert anstrebt?
Agilität jedenfalls zeigt sich anders.

Und wohin führt dieser Zustand?
Immer mehr Teilhaber an einer Organisation verlassen sie. Anfänglich sind es noch wenige, an denen manchmal Exempel statuiert werden. Das verstärkt nur die Zustände, die zunehmend – anfangs noch diskret – als unhaltbar angesehen werden. Mit jedem Abgang, ganz gleich unter welchen Umständen des Einzelfalls, verstärkt sich der Effekt.

Am Ende stellt sich jeder die Frage, warum man sich das noch antun solle.
Wenn nur noch Zwang und Gewalt die Abweichung von einer Leitlinie verhindern, steht das Scheitern bereits fest.
Allein das Ausmaß des Scheiterns muss noch ermittelt werden.

Der Gegenentwurf wirkt über Transparenz im Sinne von Nachvollziehbarkeit.
Wenn jeder Teilhaber an einer Organisation in der Lage ist – oder zumindest sein könnte – sein Handeln an einem anerkannten Prüfstein (einem “Benchmark”) zu messen, dann gelingt es einen Gleichklang in der Organisation herzustellen.

Das kann der Kammerton des Tonangebers sein. Es kann aber auch der “Urmeter” der Organisationswerte und Prinzipien sein, durch die diese Werte Wirklichkeit werden. Das ist, was gemeinhin als Unternehmenskultur wahrgenommen und so bezeichnet wird.

Anders als der Urmeter in Paris müssen die Handlungen der Organisation den Beweis der Richtigkeit in der Praxis antreten. Je mehr Teilhaber und Nutznießer der Organisation die jeweilige Handlung als richtig ansehen, umso akzeptabler ist sie und umso wahrhaftiger wird das Verhalten. Der Erfolg gibt Recht.

Das Problem besteht nun für die Innovatoren und Kritiker.
Sie müssen den Balanceakt vollführen, ihre Loyalität in der Abweichung zum Ausdruck zu bringen.

Wenn es diesen Menschen gelingt, ihr abweichendes Handeln nachvollziehbar zu machen und gegenüber dem althergebrachten Verhalten als vorteilhaft auszuweisen, dann werden diese Menschen als Innovatoren akzeptiert.

Anderenfalls werden sie Opfer der Resilienzeffekte jeder bestehenden Organisation.
Larman’s law.

Was lehrt mich das?
“Neu” kann jeder. Die Kunst besteht in der Veränderung des Bestehenden.
Oder wie ich, durch Jurgen Appelo inspiriert, formuliere

Agility is shifting shape while keeping identity.
Agilität ist, die Form zu ändern und dabei die Identität zu wahren.

Nichts ist schwerer als das zu erlernen. Und es ist sehr leicht, wenn man es kann.
Der Weg dorthin ist mühsam. Für mich ist es die Mühe wert.

Vertrauen auf Loyalität “spart” das Nachdenken und führt ins direkte Handeln. Bei stabilem Kontext kann das beschleunigend wirken. In der komplexen Welt konstanter Änderung ist blinde Loyalität brandgefährlich.

Eine der wichtigsten agilen Handlungsaufforderungen lautet daher

inspect & adapt

Blindes Vertrauen in “bedingungslose Loyalität” unterbindet das und führt direkt in

Do what I told ya!

/Und was heißt das für mich?

Stelle fragen!

• Wenn Dir Antworten verweigert werden – wende Dich ab.
• Wenn Dir zu schnelle Antworten geliefert werden – werde mißtrauisch.
• Wenn Dir zu einfache Antworten geliefert werden – werde nachdenklich.

  Fragen schaffen Gewißheit

In jeder Auswirkung steckt ein Lernauftrag.

• Nimmst Du ihn wahr?
• Nimmst Du ihn an?
• Nimmst Du ihn ernst?

/etc

Blogbeiträge wie dieser sind meine Verarbeitungsergebnisse von Impulsen, die ich in Projekten aufnehme. Ich verarbeite sie zusammen mit dem, was ich bereits gehört und gelesen habe oder anlässlich des Impulses aufnehme. Ich verschriftliche die Ergebnisse in dieser Form, die ich “Denkprotokoll” nenne, um dem vorzubeugen, das mal jemand mit dem schönen Wort “Lesestau” bezeichnet hat. Ich speichere also die Denkergebnisse aus, um Platz für Neues zu schaffen.

Was auch immer ich sonst noch für beachtenswert halte, teile ich über Blogbeiträge hier und anderswo.
Den besten Überblick über alle Fragmente vermittelt mein twitter-Kanal.

/Inspiratoren

• Dagmar Terbeznik
• SEEED – Deine Zeit (R.I.P)
• Die Teilnehmerinnen und der Teilnehmer des Führungskräfte-WS – Danke!
• D.J. Trump – (M)ein Pate im Weißen Haus?
• Rage against the Machine – Killing in the Name of

/Weiterführendes

• Nibelungentreue
• Clausewitz hat es bereits geahnt – “der Nebel des Krieges“
• VUCA – vor allem Mehrdeutigkeit (“ambiguity”)
• Gifford Pinchot III – Intrapreneurship – Inspiration durch G. Dueck
• Larman’s Law
• up2U-Protokoll (EN only) – die Abstraktion meines Vorgehens
• Unterstützung zur Umgestaltung gibt es u.a. hier

/Medien

Die verwendeten Medien wurden als frei verfügbar markiert.
Nachfolgend liste ich die Quellen und die markierte Lizenzvariante auf.

• Das Fetaure-Foto “Bon Jour” ist lizenziert gemäß CC BY-NC-ND
• Die Tag Cloud “Loyalty ” ist lizenziert gemäß CC BY-SA
• “Supercharged” ist lizenziert gemäß CC BY-NC-ND
• “Tafel” ist lizenziert gemäß CC BY-ND
• “Die Nachricht” ist markiert als lizenziert gemäß CC BY-SA
  – der Ausweis “© Paramount” deutet auf anderes hin
• “Benji” ist lizenziert gemäß CC BY-NC-SA
• “Customer Experience” ist lizenziert gemäß CC BY-NC-ND
• “Beware of the Watchdogs” ist lizenziert gemäß CC BY-SA

/lebewohl

Lebe lang, in Frieden und Wohlstand.
Mögen sich alle Bedürfnisse in Realität auflösen.

/berühmteletzteworte

Verläuft Dein Leben im Kreis?

Das Leben verläuft in Kreisläufen. Manche sind größer, andere kleiner.
An Ihrem Ende findet sich kein Ende – nur ein neuer Anfang.

Sprich zu denen, die es angeht. Teile, was Dir wichtig ist.