/Begrüßung und Setup

Zur Begrüßung stellte Rolf den Gastgeber Mercateo und deren Vorbereitungen vor.

Uwe erinnerte uns an den pfleglichen Umgang mit den Räumlichkeiten. Vor allem ging es um den Verzehr von Speisen und Getränken. Das solle besser im pflegeleichten Sozialbereich (“Küchenzeile”) geschehen als im großen Raum mit dem empfindlichen Plätzen. Auch die Privatspäre der im Dunkeln liegenden Arbeitsplätze möge bitte respektiert werden.

Das Sammeln der Themen verlief zunächst schleppend. Mit der Zeit kamen dann aber doch fünf Angebote zusammen.

Rolf verzichtete deshalb auf sein vorbereitetes Angebot “Unternehmensweite Retrospektive”.

Die Timebox wurde im Hinblick auf Pizza und harten Anschlag um 22:00 auf 5×20 Minuten festgelegt.

Es ergab sich dieses Session-Board:

Was mir in der Anmoderation etwas zu kurz kam, war eine kurze Erläuterung zur Funktion der Retrospektive im Entwicklungs- und Produktionsprozess. Während das Review-Meeting der Begutachtung des Iterationsergebnisses aka “Produkt” dient, liegt die Funktion der Retrospektive in der Bestimmung und Anpassung des produzierenden Systems. Im Vorgehen nach Scrum ist es das Scrum-Team, also die Gemeinschaft aus PO, Scrum Master und Entwicklungsteams. Die Retrospektive dient also zur Abstimmung, dem Feintuning, des erschaffenden Systems. Dessen Kern bildet das Team der Entwickler. Drumherum sind die technischen Mittel und vor allem die Eingangsvoraussetzungen (Product Backlog, Sprint Backlog und die Verarbeitunsgregeln) maßgeblich. Die Retrospektive dient dazu, die Systembedingungen so zu gestalten, dass ein optimales Ergebnis unter diesen Bedingungen entstehen kann.

In vier Worten:

• Review: Produkt
• Retro: Erschaffung

Die Retrospektive ist der Moment im agilen Vorgehen, wo die Weichen gestellt werden. Hier wird Erfolg ermöglicht oder verhindert.

/1: festes Format vs. Selbstbestimmung (Angelika)

Ich habe einen Teil von Angelikas Weg begleitet. Deshalb reichten ein paar Stichworte von ihr aus, um mir zu signalisieren, was sie vorstellen wird.

Angelika arbeitet in einem Tochterunternehmen einer Bank. Der Produktionsbetrieb arbeitet bereits seit Jahren ‘lean’, was dort ‘Excellence’ genannt wird. Das Umfeld ist dynamisch. Der Durchsatz ist hoch, Fluktuation und Prozessanpassungsfrequenz auch. Anpassungen werden mittlerweile in einem an Scrum angelehnten Vorgehen durchgeführt. Dazu werden im Monatsrhythmus Teams für projekthafte Anpassungen zusammengestellt. Rollen wechseln Themen-bezogen. Mal ist jemand PO, mal Agility Master, mal Teil des Entwicklungsteams. Es ist mir immer eine Freude dort mitzuerleben, wie Linienvorgesetze im Entwicklungsteam agieren und Sachbearbeiter der Linie Führungsaufgaben übernehmen.

Retrospektiven gehören natürlich mit dazu. Aufgrund der hohen Fluktuation in Themen und Teams, haben sie dort standardisierte Formate. Im Grunde 5-Stufen-Ablauf und Seestern.

“Wir machen das so lange, bis es den Teilnehmern zum Hals raus hängt und sie ein anderes Format probieren wollen.” – Angelika Fichtner

Diese Standards geben Halt und Geborgenheit im ganzen Trubel drumherum. Dadurch, dass dort die Projektarbeit ohnehin einen kleinen Anteil am Arbeitstag ausmacht, ist allein schon das spannend und abwechslungsreich genug.

Es dauert eine Weile, bevor das Format langweilig wird.

Es gibt in Angelikas Unternehmen auch Teams, die fest zusammengesetzt agil arbeiten. Dort herrscht eine ganz andere Stabilität im Rahmen. Irgendwann kam im Pilot-Team Unmut auf und Angelika stellte das Format zur Disposition. Das Team hat dann selbstbestimmt Formate recherchiert und sich für eines entschieden.

Die Ergebnisse – ich war bei der ersten dieser Retros dabei – waren bombastisch.

/2: Remote-Retro vs. F2F (Anne)

Den Inhalt von Annes Angebot setze ich mir aus unserem Gespräch auf dem Weg nach Hause und den veröffentlichten Fotos zusammen.

Ich kenne Anne bereits vom letzten Meetup bei SoftwareOne. Ich weiß daher, dass sie so arbeitet, wie ich das propagiere und es viele für vollkommen unmöglich halten. Die meisten ihrer Teams agieren in einer anderen Sprache an einem anderen Ort.

Viel schwieriger geht es kaum.

Was ist noch schwieriger? Ausschließlich mit Muttersprachlern an einem Ort zusammen zu arbeiten. Warum? Jeder meint zu wissen, wie der andere tickt und deshalb ist es vermeintlich keiner Rede wert. Die gefährlichste Umgebung ist die vermeintlich offensichtliche, denn so treten die Unterschiede in der Wahrnehmung erst im Konfliktfall zu Tage. Es braucht schon eine Menge Erfahrung, um Normalität so zu thematisieren, dass sie explizit wird. Veränderung hilft dabei.

Es hat mich sehr gefreut zu erkennen, dass Anne auch auf die Themen gekommen ist, die seinerzeit Tobias und mich zusammengeführt haben. Aus dieser Resonanz ist ein Buchprojekt entstanden, dass wir demnächst abschließen werden. Aktuell haben wir das 10. von voraussichtlich 12 Kapiteln veröffentlicht.

Wir lassen in dem Buch unser ‘altered Ego’ Frank, mit Annes Erfahrungen vergleichbare Entdeckungen machen. Grob gesagt spielt unser Buch nur innerhalb von Retros, Rekrutierungsgesprächen und beleuchtet die Impulse dazwischen, die zu bestimmten Sicht- und Handlungsweisen führen.

Eat Your own dogfood! – Mantra von Microsoft

Wir erschaffen unser Buch auf genau die Art, über die wir schreiben. Wir liefern monatlich 1 Kapitel, das wir mit den üblichen Mitteln Review – Retro – Planning verwalten. Ich selbst habe Tobias ein Mal in physischer Präsenz erlebt. Wir arbeiten seit zwei Jahren an dem Projekt und stehen nahezu täglich in Kontakt. Und: es ist ein privates Projekt. Er hat einen ‘Dayjob’ als Innovationmanager, hat Familie und Kinder und ist mit ihnen währendddessen 1,5 mal umgezogen.

Warum diese Hintergründe? Weil genau sie es sind, die über Gedeih und Verderb entscheiden. Wenn ich ‘remote’ nicht aktiv am Kontext arbeite, werde ich niemals erfolgreich. Aspekte bleiben unberücksichtigt, weil erhebliche Informationen fehlen.

Andererseits: wer in Präsenz nicht gelernt hat, die verfügbaren Informationen zu deuten und zu nutzen, der wird es ‘remote’ auch nicht tun. Das Thema ist viel grundsätzlicher als ‘F2F vs remote’. Es geht um die Achtsamkeit und das Geschick im Umgang mit dem gegebenen Umfeld.

Es geht um ‘The Art of Collaboration’ und warum Format und Werkzeuge viel unwichtiger sind als die meisten annehmen. Die Aufmerksamkeit und der Aufwand, der auf Methodenlehre verwand wird, scheitert meist am Empfänger der Nachricht. Viel zu viele glauben, der Erfolg sei eine Folge der Technologie. Dabei ist Erfolg eine Folge der Technik … 😉

/3: 4L (Paula)

Paula war als einzige wirklich vorbereitet. Man konnte bereits an ihren Nachfragen im Vorfeld erkennen, dass es ihr ernst war.

Sie hatte ein fertiges Flipchart dabei. Mehr weiß ich leider nicht über diese Session.

Dieses Mal hatten wir leider keine weiteren Teilnehmer aus Dresden dabei. So musste Paula sich ranhalten, um ihren Zug zurück zu bekommen. Ein tieferer Austausch über das Format und ihre Erkenntnisse damit, ergab sich für mich leider nicht.

/4: Agilometer

Ich selbst bot den “Agilomaten” an. Das ist ein Tool bzw. eine Methode, die ich im Automobil-Kontext entwickelt habe. Wie Phillip bestätigte, herrscht in einem solchen Umfeld viel Fluktuation. Die Entwickler, mit denen ich dort zusammen arbeite sind in den allermeisten Fällen “contracted”. Es sind also Freelancer oder extern fest Angestellte, mit fachlicher Expertise, Erfahrung mit dem Umfeld und Sozialkompetenz in unterschiedlicher Ausprägung.

In der Phase, in der ich mit solchen Umgebungen zu tun habe, herrscht eine hohe Dynamik. Kaum zwei Sprints verlaufen in geordneten Bahnen. Entweder ändern sich Themen, Prioritäten oder die personelle Zusammensetzung der Teams. Entweder hat ein solches Team die Performance-Phase noch nie erreicht oder – “schlimmer” – noch nie hat jemand der Beteiligten jemals eine wirkliche “Performance-Phase” selbst erlebt.

Mit hoher Wahrscheinlichkeit kennen die einzelnen Team-Mitglieder den “Flow” von sich selbst. Das ist der Zustand, in dem man ganz eins ist mit der Aufgabe. Manche erleben so etwas in einer Zweier-Beziehung. Wenn die eine Person einen Satz beginnt und die andere ihn vollendet ist ein deutliches Anzeichen dafür, dass man sich “im Synch” befindet.

Einen solchen Zustand kann man auch mit mehr als zwei Personen erreichen. Beim ersten Mal ist so etwas echt “spooky”. Man kann es gar nicht glauben, weil es aller bisherigen Lebenserfahrung widerspricht. Wenn man das jedoch erlebt hat und vielleicht sogar mehrfach, dann entspricht das dem “Nexus” wie ihn Guinan beschreibt.

Die Menschheit kennt viele Worte für diesen Zustand. In Asien heisst es vielleicht “höchste Harmonie”. Andernorts “Mojo” oder “Soul”. Gemeint ist immer das selbe.

Der Kern des Agilomaten ist das “Agilometer”. Damit wird die Temperatur des Teams anhand der Wahrnehmung seiner Mitglieder gemessen. Ich nutze das in Kombination als “Mood Curve” zur Visualisierung der Teamphasen nach Tuckman, um die Personen zu stabilieren und sie in ihren Nexus miteinander zu bringen.

Es besteht zwischen beidem eine Verbindung, die allerdings nach meiner Erfahrung erst nach mehreren Durchgängen wirklich erkannt und verstanden wird. Deshalb verwende ich den “Agilomaten” kontinuierlich über mindestens 5 Iterationen hinweg.

Die Struktur der Retro folgt dabei dem bekannten Muster:

1. Set the stage (Check in)
2. Share Data
3. Generate insights
4. Decide what to do
5. Wrap up (Check out)

Zunächst bitte ich die Beteiligten, ihre Stimmungseinschätzung für das Team abzugeben. Es geht dabei ausdrücklich um subjektive Empfindung und nicht um objektive Messung. Die gewonnenen Daten sind dann der erste Gesprächseinstieg.

Es gibt unterschiedliche Zustände, in denen sich Teams befinden. Die einen bevorzugen offenes Dot-Voting bspw. durch Stifte oder Klebepunkte. Am Anfang empfiehlt es sich, das ganze verdeckt zu tun. Ggf. sogar anonymisiert.

Dann wird die kumulierte Ergebnismenge geteilt. Wo befindet sich der Kern? Wo liegen die Abweichungen? Das ist der erste Gesprächseinstieg, um mögliche Gründe aufzuspüren. Zu diesem Zeitpunkt stelle ich noch keine Verbindung zu den historischen Stimmungsdaten her. Das Wissen um die eigene Vergangenheit soll das Stimmungsbild im Moment möglichst nicht beeinflussen. Irgendwann kennen die Teammitglieder den Ablauf und stellen die Verbindung dann eigenständig und oftmals diskret her.

Nach der Be-Stimmung bitte ich die Beteiligten, das Team nach ihrer Einschätzung in einer Teamphase nach Tuckman zu verorten. Interessanterweise gibt es einen inneren Zusammenhang zwischen den beiden Werte-Abbildungen.

Am Anfang sind viele optimistisch und ausgeglichen offen, neugierig und verorten sich in der Stimmungsskala auf “3”, vielleicht sogar “4”. Man könnte nun annehmen, dass diser oder der nächste Schritt bereits die Performance-Phase (4)” wäre. Tatsächlich erfolgt dann nahezu immer ein “Rückfall” auf 2 (“Storming”) oder vielleicht sogar 1 (“Forming”).

Dieser Rückfall auf 1 zeigt sich bspw. darin, dass einzelne Beteiligte beginnen, “Ihr Ding” durchzuziehen und im Extremfall sogar ablehnen sich als Teil der Arbeitsgruppe zu verhalten. Das erkennt man bspw. daran, dass sie projektfremde Tätigkeiten der gemeinsamen Zielerreichung vorziehen. Gewollt oder vermeintlich gezwungener Maßen – “Auftrag vom Chef” und dergleichen.

Nach dem “Hügel der Hoffnung (3)” kommt das “Tal der Tränen” (2 bis 1). Kampf und Verzweiflung, Unverständnis und Ablehnung bestimmen die Stimmung der Gruppe.

Nun ist es hilfreich, die 5 Phasen des Teambuilding zu vermitteln bzw. aus der Erinnerung zurückzurufen. Wenn jeder einzelne erkennt, wo sie als Team stehen, wird sofort offensichtlich, dass es noch einen Weg zu gehen gibt. Der Weg in die Performance-Phase führt unweigerlich über die “Norming”-Phase.

Für mich als Juristen ist vollkommen klar, worum es sich bei “Norm” handelt. Jedes Gesetz, jede Richtlinie, jede Vorschrift ist eine Norm. Aber auch das so genannte “Gewohnheitsrecht”, der “Anstand” und die “guten Sitten” wie es in so manchem Gesetz heißt. Alles das ist “Norm”. Norm ist Kodex. Norm ist Code. Das Ergebnis der Norm-Anwendung ist als “Kultur” erlebbar und als Erfolg der Organisation zuzurechnen.

Eine Norm-Anwendung kann dysfunktional sein oder die angestrebte Wirkung aus anderen Gründen ausbleiben. Oft gibt es unter der Oberfläche oder hinter der Fassade  andere, intransparente, vielleicht sogar unbewusste Normen, denen einzelne Akteure folgen und andere nicht. All das schlägt sich in Leistungsverlusten nieder und beeinträchtigt die Beteilgten darin, wirklich erfolgreich miteinander zu sein.

Wie kommt man nun also von den Stufen 1 und 2 über die Stufe 3 hinweg?

Im Kapitel 10 unseres Buches “The Art of Collaboration” bzw. “Die Kunst des Zusammenwirkens” gehen Tobias und ich den Weg mit unserem ‘altered Ego’ Frank über das ‘Manual to Myself’. Es ist eine Adaption des Konzepts, das ein anderes Mitglied der agiLE-Community, Conrad Giller, entwickelt hat. Im ‘Handbuch für Mich’ geht es darum, die “Schnittstellen” der jeweiligen Personen offen zu legen.

Das Konzept und ein Erklärvideo von Conrad zum ‘Handbuch für mich’ gibt es im zugangsgeschützen Bereich seiner Seite BRAIN-Taxi.

Im Kern geht es darum, die Kommunikation miteinander gestaltbar zu machen. Welche Anpassungen sind erfolderlich, dass Informationen zwischen uns ausgetauscht, verstanden und erfolgreich (fehlerfrei) verarbeitet werden können?

Es ähnelt dem, was wir in der Technik als einen Schnittstellenvertrag (Interface Contract) nennen. Ein solcher IFC enthält Servicezeiten, Antwortzeiten, Eskalationspfade, fachliche Zuständigkeit (WHAT) und technische Zugänglichkeit (“Access Management”) – HOW.

Für die Systemtheoretiker: ein System besteht aus Verbindungen von Komponenten, die ihrerseits wieder System sein können. Die Instanzen der Systeme “Mensch” verbinden sich unter übereinstimmend akzeptierten Bedingungen (Normen) zum System “Team”.

Für die Juristen: ein Vertrag besteht aus übereinstimmenden (korrespondierenden) Willenserklärungen, die auf die Herbeiführung einer gemeinsam angestrebten Rechtsfolge gerichtet sind. “Wir wollen ein Team sein” wäre eine solche Willenserklärung.

Es gibt auch Rechtsfolgen, die ohne Willenserklärung, also de facto zustande kommen.
“Ihr seid jetzt ein Team!”  – kann man machen, ist dann halt Sch****.
Warum? Weil der Wille und seine Erklärung fehlen.

Praxisproblem: die meisten dieser Willenserklärungen erfolgen konkludent – stillschweigend schlüssig. In einer VUCA-Welt wirkt das leistungsabschwächend. Es kann so gemeint sein oder auch ganz anders. Wer kann das wissen? Und schon geht mentale Kapazität für die Analyse verloren, die dann andernorts – in ‘der Sache’ – fehlt.

Der Schlüssel liegt nun in der ‘Ambiguity’, der Mehrdeutigkeit. Teams in der Performance-Phase haben sich darauf geeinigt, wie sie einander verstehen wollen. Für sie gibt es keine Mehrdeutigkeit. Sie erkennen einander und die jeweiligen Handlungen der Beteiligten eindeutig im Zusammenhang mit der Aufgabe … oder eben nicht.

Für den Zweifel haben Teams in der Performance-Phase Regeln festgelegt – Nachfragen, Aufschreiben, jetzt oder später klären usw.

Das führt zu einer von außen deutlich wahrnehmbaren Ruhe und Gelassenheit, gepaart mit einer zügigen, wirkungsvollen Weise, Klarheit herzustellen. Das erfordert meist wenige Worte, oft nur Stichworte. Was andernorts zu einer Tirade über Fehler und Unzulänglichkeiten führt, ist in solchen Teams ein Lächeln, ein Smiley und manchmal ein herzlicher Lacher.

Die höchste Stufe im Teambuilding ist zunächst schwer zu verstehen. Es ist die Adjourning-Phase. In überwiegenden Teilen der Literatur wird dieser Zustand mit Verabschiedung und Auflösung des Teams beschrieben. Ich sehe es etwas differenzierter.

Zunächst geht es darum, wie ein Team mit Veränderungen in seiner Zusammensetzung umgeht. Jemand verlässt das Team, temporär oder dauerhaft. Wie gehen alle Beteiligten damit um? Wird es als Belastung oder Verlust empfunden? Beschweren sich die “Zurückgelassenen”?
Oder sind sie in der Lage, bestehende Bindungen aufzuheben, um neue einzugehen?

Die “Verabschiedungskultur” eines Teams lässt sich gut daran beobachten, wie es mit der Lieferung von Produkt-Inkrementen umgeht. Ist es in der Lage, sein Produkt eigenständig weiterleben zu lassen? Gestatten die Beteiligten den Betrieb eines Produkts durch andere? Oder ist die Lieferung noch mit “Anhaftungen” im Zen-Buddhistischen Sinn versehen?

Solche “Anhaftungen” sind Reste von Karma … meist erzeugt, indem etwas unter Zwang entsteht; wenn es nicht vollständig durchdacht oder vielleicht sogar willenlich fehlerbehaftet ist. Als Freelancer möchte so mancher sicherstellen, auch zukünftig noch gebraucht zu werden. Einige wählen aktiv den Weg des Karmas und vernachlässigen bewusst die Dokumentation. Andere tun es, weil Ihnen der Wert der Fremdermächtigung nicht ersichtlich ist. Wieder andere, weil vermeintlich keine Zeit dafür bleibt. Ein Inkrement wird geliefert, weil die Timebox “vorbei” ist und nicht, weil es “done” im Sinne der DoD ist.

Das alles stellt zuversichtlich sicher, dass das Produkt immer wieder zurückkehrt.

Qualität ist, wenn der Kunde zurück kommt – nicht das Produkt. Click To Tweet

Was passiert also, wenn ‘released’ wird? Stehen die Entwickler hinter ihrem Produkt? Beobachten sie mit Spannung, Freude und Aufmerksamkeit, wie das Publikum darauf reagiert? Freuen sie sich, wenn es dem Produkt gut geht und es beginnt ein Eigenleben, unabhängig von seinen Erschaffern, zu führen? Oder fürchten sie sich vor diesem “Moment der Wahrheit”? Und wenn ja, warum? Oder ist es ihnen schlicht egal – “I don’t care” – weil es ihnen an der nötigen Fürsorge (aka “Liebe”) zu ihrer Arbeit fehlt?

All das sind Indikatoren für eine Positionsbestimmung.

Reality-Check: ich erlebe naturgemäß überwiegend Teams, die unterschiedlich weit von der Performance-Phase entfernt sind. Meine alltägliche Realität ist “Low Performance”. Sobald ein Team wiederholt “High-Performance” zeigt, ist mein Auftrag “done”.

Es gibt immer wieder, leider sehr wenige, Menschen die über solche “Performance-Erfahrungen” verfügen. Die sind weder “Zufall”, noch “Schicksal” oder “Gott gegeben”. Sie sind die Folge von Stellschrauben, die man gezielt beeinflussen kann.

Für die, die “Performance” wirklich kennen – also nicht die, die sie nur einfordern: sprecht darüber, wie sich das im Nexus anfühlt. Und zeigt den anderen den Weg.

Mein Weg führt über die 5 Phasen nach Tuckman und beeinhaltet drei essentielle Normen: DoD, DoR und DoE.

Es gibt ganz sicher noch eine Vielzahl anderer Wege dorthin. Wichtig ist nur, dass ihr einen Weg beschreiben könnt, damit ihr dadurch auch andere in die Lage versetzt, ihren Weg finden zu können.

Was ihr dort finden werdet ist die ‘Greatness beyond #EgoBarrier’, die auch Frank mit dem Team in ‘der Sache’ findet.

/5: Retro bevor es losgeht (Frank)

Richtig skuril war Franks Angebot. Es war eine Retrospektive, bevor es überhaupt losgeht. Ich liebe solche Paradoxien.

Den Fotos nach zu urteilen, war diese Retro der Übergang zwischen zwei Entwicklungs-Phasen. Es gab wohl eine Vor-Entwicklungsphase über einen ernsthaft langen Zeitraum hinweg. Ich entnehme das den Klebis “Prototyp 2012” und “CeBIT Showcase 2015”. Dann gibt es da noch ein “JETZT”, was für mich darauf hindeutet, dass es nach 2015 liegt (andernfalls böte “2015” keinen Unterscheidungswert).

Und “JETZT” markiert wohl den Beginn der tatsächlichen Produktumsetzung aka “Build-Phase”. Das entnehme ich den Aussagen “neu im Projekt” der Klebis in der Team-Vorstellung. Ich nehme an, hier wird ein “Gründungsteam” um weitere Umsetzer aufgestockt. Insofern geht es wohl darum, die neuen Kollegen ins bestehende Speedboat zu holen.

Schön finde ich die Vorstellung der Team-Mitglieder:

… vor allem die Orientierungshilfe für Entwickler:

Was unterscheidet einen introvertierten von einem extrovertierten Entwickler? Der extrovertierte blickt auf Deine Schuhe. Click To Tweet

Und dann darf der Klassiker natürlich nicht fehlen:

Was treibt uns an? Was hält uns zurück?

/Und sonst noch?

Die Verabschiedung musste diesmal kurz ausfallen. Aufgrund der “Door Policy” rückte Uwe den harten Anschlag um 22:00 immer vehementer in den Fokus. Als wir dann mit dem fast vollbesetzen vorletzen Fahrstuhl das Gebäude verließen, sah es draußen nach Flashmob aus. Fast die gesamte Teilnehmergruppe stand noch vor der Tür und löste sich nur langsam auf.

Anne und ich hatten verabredet, auf dem Weg nach Hause, unsere gegenseitigen Sessioninhalte zu teilen.

Sie berichtete, die Teamzusammenstellung zukünftig mittels Persönlichkeitsprofilen steuern zu wollen. Ich riet ihr ab. Persönlichkeitstest bilden nur die Momentaufnahme zum Testzeitpunkt und unter den Testbedingungen. Was sie nur unzulänglich abbilden ist die Fähigkeit eines Menschen zur Einpassung in den Kontext. Andere Umgebungsbedingungen werden andere Verhaltensweisen zutage fördern. Viel wichtiger ist, die Verprobung im konkreten Zusammenhang. Ist die Person fähig, sich in die Umgebung einzufügen und sie – nach einer Lernphase – zu bereichern? Ist die Person in der Lage zum ‘fit to the conditions’ im evolutionären Sinne?

Mir bekannte Großunternehmen testen das kontinuierlich durch jährliche Reorganisationen. Ein Extrembeispiel wurde durch Rolf berichtet. Im Buch Joy Inc. werde beschrieben, dass Zweierpaare aus Mitarbeitern wöchentlich neu zusammengestellt werden. Die Folge von beidem ist eine immer stärkere Ausprägung der Persönlichkeit. Wenn die Konstante das Selbst ist und die Umgebung regelmäßig wechselt, dann wird mit der Zeit klar, woran es sich lohnt festzuhalten, weil es immer wieder gebraucht wird und was sich von Umgebung zu Umgebung verändert. Am Ende ist es kein Bündel bestimmter, stereotyp übernommener Verhaltensweisen, sondern die Lernfähigkeit, gepaart mit Durchhaltevermögen, was sich als universeller Erfolgsgarant heraus kristallisiert. Das aber ist eine andere Geschichte.

Was mir bei diesem Worldcafé klar war, weil ich das Format kannte, war die Konsequenz für mich, wenn ich ein Thema anbiete. Ich werde nichts von den übrigen Themen mitbekommen, es sei denn, ich kümmere mich selbstständig darum.

Anregung für’s nächste Mal: die Gruppen so zusammenstellen, dass auch die Hosts die Inhalte aus den anderen Sessions mitbekommen können.
Also: bspw. einen Timeslot für die Vorträge der Essenz aus den vorherigen Durchgängen reservieren.

Aus meiner (Vortrags-)Erfahrung kann ich berichten: ab dem dritten Mal hat man die relevanten Punkte zusammen und weiß, was das Publikum wissen will und was es (noch) nicht fragt, weil es die Relevanz noch nicht erkannt hat.

Am Rande: seit dem letzten Freiräume Camp in Hannover versuchen Katja und ich ins Gespräch zu kommen. Egal wo wir uns trafen, wir nahmen uns wahr, kamen aber nicht in einen Austausch. So auch dieses Mal. “Beim nächsten Mal …” hieß es mal wieder zwischen uns Königskindern.

Schaun ‘mer mal, dann seh’n wir’s scho.

Sagte der Kaiser einst.

/Medien

Die Fotos habe ich aus der Fotosammlung des Meetups.
Sie sind also konkludent ausdrücklich zum Zweck des Teilens aufgenommen und veröffentlicht worden.

/lebewohl

Lebe lang, in Frieden und Wohlstand.
Mögen sich alle Bedürfnisse in Realität auflösen.

/berühmteletzteworte

Verläuft Dein Leben im Kreis?

Das Leben verläuft in Kreisläufen. Manche sind größer, andere kleiner.
An Ihrem Ende findet sich kein Ende – nur ein neuer Anfang.

Sprich zu denen, die es angeht. Teile, was Dir wichtig ist.