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Impulse, Expulse, Propulse

Ein Satz in einer Dokumentation brachte einen entscheidenden Anstoß.

Die Person, von der berichtet wurde, arbeitet im “Jet Propulsion Laboratory” der NASA.
Kurz darauf sah ich mit meinen Kindern die Sendung mit der Maus vom 13.5.2018.
Es ging darin um ein Maus-Experiment auf der ISS und um den Tod der Stimme von Käpt’n Blaubär (Wolfgang Völz).

/Vorbestimmungen

Seit mehreren Wochen denke ich über die Abstraktion von Systemen nach.
Was ist allen Systemen und ihren Bestandteilen (Komponenten) gemeinsam?

Jedes System nimmt Impulse auf, verarbeitet sie und gibt das Verarbeitungsergebnis wieder ab.
Input und Output.

Die Position eines Systems im Zusammenhang mit benachbarten Komponenten bestimmt seine Systemumwelt.
Die Integration eines Systems als Komponente erfolgt über die benötigten und erforderlichen Eigenschaften innerhalb der Systemumwelt.
Ohne Abweichung zwischen Bedarf und seiner Erfüllung wird keine Anpassung des Bestehenden erfolgen.

Der Reifegrad des Systems bestimmt, ob die Bedarfsdeckung eher durch Wachstum, Eigenschaftsänderung (Lernen) oder Konsolidierung erfolgt.
Das zugrundeliegende Muster habe ich sowohl bei biologischen als auch immateriellen Organismen (Organisationen und Projekte) beobachtet.

Zu Beginn wirkt ein auslösender Impuls. Dieser Impuls muss zunächst auf “fruchtbaren Boden” fallen. Sobald die Bedingungen günstig sind, wird aus dem befruchtenden Impuls etwas erwachsen.
In dieser Phase allokiert das System Energie und Material. Durch das Verarbeiten werden die für das System nützlichen Bestandteile von den übrigen abgeschieden.
Das System wächst.

Mit zunehmendem Wachstum wird das System in seiner Umwelt bestimmender. Materie wird zusammengefügt und gehalten. Der Energieverbrauch steigt. Die Anziehungskraft des Systems steigt ebenfalls. Anziehungskräfte überwiegen gegenüber Fliehkräften – Gravitation setzt ein.
Ab einem bestimmten Zeitpunkt übersteigt die Verarbeitungsfähigkeit des Systems den Bedarf zum Selbsterhalt. Überschüsse entstehen. Das System beginnt seine Umwelt aus sich heraus zu beeinflussen.
Die zuvor aufgenommenen und bisher unverarbeiteten Energie- und Materieanteile werden abgegeben.
Durch Resonanz mit seiner Umwelt erfährt das System Bestätigung und Ablehnung.

Das System beginnt, sich auf die Resonanz mit seiner Umwelt einzustellen. Hochanpassungsfähige Organismen wie bspw. Menschen und hochentwickelte Tiere beginnen zu lernen.
Zusammenhänge zwischen Einwirkung und Auswirkung können nun deutlicher erkannt werden.
Die Ausrichtung von Kleeblättern indizieren das aufkommende Wetter, die Ausrichtung von Blumen folgt dem Lauf der Sonne, Bäume erhalten eine Wetterseite.

Während biologische Organismen sich fortwährend aus sich selbst heraus erneuern, erfolgt eine Systemanpassung bei Maschinen erst durch Eingriff (“Wartung”).
Die Systemanpassung bei Maschinen-Zusammenhängen kann über Anpassung einer Komponente oder durch Austausch und Ergänzung erfolgen.
Wenn der übergeordnete Zweck gleich bleibt, die Zweckerfüllung jedoch durch wechselnde Komponenten-Instanzen erfolgt, dann spricht man von einem Ökosystem.

Bestimmte Ökosysteme werden heute als Plattformen bezeichnet. Plattformen geben Interaktionen über die Vermittlungsplattform eine innere Struktur. Über die Plattform interagieren eine nicht abschließend bestimmte Zahl von Partnern auf der Basis von gemeinsamen Verabredungen.

Die Verabredungen (Regeln der Interaktion) müssen nicht mehr notwendigerweise zwischen den Interaktionspartnern ausgehandelt werden. Oftmals ist es eher so, dass der Plattformbetreiber die Regeln vorgibt und dadurch Handlungvorteile und Effizienzgewinne für die Akteure die Attraktivität der Plattform gestaltet.

Systemintern kann das Interagieren über monolithische Strukturen oder Komponentenbeziehungen erfolgen.
Bei IT-(Öko)systemen wird aktuell das Architekturkonzept so genannter Microservices verfolgt.
Zuvor war es EAI über so genannte Service-Bus-Strukturen. Noch davor waren es sog. 3-Schicht Anwendungen und noch davor wurden UI, Verarbeitungslogik und Datenhaltung in einem zentralen System vorgehalten.

Die Architekturkonzepte gehen also weg von monolithischen Zentraleinheiten hin zu dezentralen Funktionsmodulen.
Ziel solcher Konzeptanpassungen ist es, die Fähigkeiten von Systemen zur Verarbeitung weg von wenigen, abschließend beschreibbaren Funktionen und hin zu einer leichter und individuell anpassbaren Struktur zu entwickeln.
Mit der Erkenntnis, dass der Wandel immer zügiger und in seinen Anforderungen fragmentierter erfolgt, werden Systemeigenschaften benötigt, die eine schnellere Anpassbarkeit ermöglichen.

Dynamik in der Umwelt wurde zunächst mit Flexibilität begegnet. Ab einem bestimmten Fortschrittsgrad ist das jedoch nicht mehr ausreichend und die Fähigkeit, zuvor nicht bestimmte Anforderungen erfüllen zu können, erfordert nun Agilität.

Agilität kann erst dann erreicht werden, wenn alle Systembestandteile auf ihr unverzichtbares Mindestmaß zurückentwickelt werden. Das ist in der Konsolidierungsphase – der Zeitpunkt an dem Größe zum Nachteil wird.
In dieser Phase kann und darf nicht mehr alles und jeder berücksichtigt werden. Die Entscheidung und Unterscheidung erfolgt darüber, welchen Nutzen bei welchem Aufwand erzielbar wird.
Je universeller eine Komponente einsetzbar ist, desto mehr Wirkung kann sie ohne vorherigen Anpassungsaufwand erzielen.

Nach der Konsolidierung wird offenkundig, was zum Fortbestand geeignet und erforderlich ist. Viele und vieles wird verändert. Alles übrige scheidet aus.
Dasjenige, aus dem etwas anderes, etwas neues entsteht lebt fort und alles andere zerfällt in seine materiellen Bestandteile.
Im Fall von immateriellen Gütern heißt das Vergessen. Im Fall von Fähigkeiten zum Handeln heißt das Verlernen.

Am Ende der jeweiligen Entwicklung wird offenkundig, welche Tropfen einen Strom bilden und welche auf dem Weg zur Mündung verdunsten, versickern oder in Form von Nahrung einen anderen Weg genommen haben.
Die Bestandteile (Elemente) sind in ihrer Zahl endlich. Die Zusammensetzung, die Anordnung dieser Elemente ist ihrerseits so vielfältig und unzählig, dass der Eindruck von Unendlichkeit entsteht.
Die Herausforderung besteht darin, in der Endlichkeit des Moments die entscheidenden Bestandteile zu identifizieren, sie zu nutzen und damit den Fortbestand zu sichern und alles übrige vorüberziehen zu lassen.

Das ist es, womit wir unser Leben verbringen – in unterschiedlichem Maß an Erfolg.

/Leistung ist Arbeit in der Zeit

Mein Mathematiklehrer in der Mittelstufe pflegte zu sagen, “Leistung ist Arbeit in der Zeit”. Der Kommentar zielte meist auf Mitschüler, die sich beklagten, in schriftlichen Prüfungen nicht genug Zeit für die Lösung eingeräumt zu bekommen. Manchmal kommentierte es auch Ergebnisse, die trotz Aufwand “des ganzen Wochenendes” noch nicht die erwartete Lösung präsentierten.

Ein paar Jahre später war ein Credo in meinem Arbeitsumfeld “die Schnellen fressen die Langsamen”. Diesen Themenkomplex hat bspw. Tom DeMarco in seinem Roman “Der Termin” angerissen.

Heute treffe ich oft auf Menschen, die offensichtlich dem Glauben anhängen, das zügige Ausfüllen von Checklisten impliziere die Wirksamkeit des Handlungsergebnisses. Ich kann das diesen Menschen nicht übel nehmen. Woher sollten sie auch eine andere Erfahrung haben?
Die selben Menschen reagieren nahezu hysterisch auf Veränderungen in ihrem Arbeitsumfeld.

Wieder andere reagieren auf jede Umfeldveränderung mit einer Abgeklärtheit, die leider zu Unrecht als “stoische Gelassenheit” bezeichnet wird. Der Begriff tut den Stoikern Unrecht. In der Stoa geht es darum, seinen Platz im Weltgefüge zu finden und dort gemäß den eigenen Fähigkeiten zu WIRKEN.
Was hier eigentlich gemeint ist, ist eine Desillusionierung, die an Apathie grenzt. Mein Bruder führt das auf den von ihm geprägten Begriff der “sozialen Schulden” zurück.

Mich selbst treibt die Frage um, wie ich die Impulse aufnehme, die eine günstige Gelegenheit (“Kairos”) darstellen und alles andere an mir vorüberziehen lasse. Es geht darum, mich durch hektische Betriebsamkeit nicht vom eigentlich Wichtigen ablenken zu lassen.

In jüngeren Jahren konnte ich mir noch einige Fehlschläge erlauben. Es gab genug zu lernen und das tat ich auch.
Für mich selbst habe ich damit ein ganz gutes Gefühl entwickelt, wann Handlung gefragt ist und wieviel Untätigkeit bestimmte Themen zur Zeit (“Chronos”) vertragen.

Allerdings leide ich in unterschiedlichem Maße daran, dass mein jeweiliges Arbeitsumfeld von meiner Einschätzung abweichend agiert.
Ich selbst bin meist zu schnell in Auffassung und Umsetzung der jeweiligen Impulse. Das führte nur zu oft dazu, dass ich allein und weit entfernt “vom Feld” vorne Weg radelte.

Das, was ich heute tue, ist keine Einzelleistung mehr. Ich bin eingebunden in Zusammenhänge, in denen ich darauf angewisen bin, mit anderen zu interagieren. Da kommt es weniger auf meine persönliche Schnelligkeit an. Es entscheidet die gemeinsame Wirksamkeit zum gegebenen Zeitpunkt. Das ist etwas ganz anderes.

Es gibt um mich herum ein paar wenige Menschen, die diese Einsicht mit mir teilen.
Durch deren Nachfragen wurde ich angeregt, Systemzusammenhänge so zu durchdenken, dass meine Erkenntnisse über Sprache und Visualisierungen vermittelbar werden.

Einer dieser Menschen ist Tobias Leisgang. Er ist Führungskraft in einem multinationalen Umfeld und steht ebenfalls vor der Herausforderung, seinen Teammitgliedern zu vermitteln, wann der richtige Zeitpunkt für eine bestimmte Handlung ist.

Durch die intensive Interaktion mit ihm und anderen habe ich ein paar Erkenntnisse erzielen können.

Tobias und mich eint die Irritation über eine bestimmte Erwartungshaltung bei den Projektbeteiligten. Viele agieren aus einer Position des Befehlsempfangens heraus. Diese Zeiten sind aber vorbei. Auf diese Weise können Produktionsprozesse effizient umgesetzt werden. Das ein Mal als erfolgreich identifizierte Vorgehen kann als Methode reproduziert werden. Über Instruktionen und Trainings kann die enthaltene Erkenntnis und das vorhandene Wissen verbreitet werden.

Allein: das gilt nur für stabile Kontexte!

Sobald sich etwas ändert, müssen die Unterlagen angepasst werden, die Trainings aktualisiert, die Instruktoren geschult usw.
WTF!

Kann sich das heutzutage noch jemand erlauben?

Tobias und ich verbringen unser Berufsleben in Projekten. Wir tun in jedem Projekt alles nur genau ein einziges Mal.
Jede Situation ist einmalig. Selbst bei Regelterminen ändern sich Teilnehmerkreis und Erkenntnislage von Moment zu Moment.
Wir sind darauf angewiesen, einen gewissen Grad an Übereinstimmung und Vorhersehbarkeit zu schaffen, damit überhaupt eine gegenseitige Wirkung erzielt werden kann. Daher entsteht aus dem was wir seiner Art nach häufig wiederholen die “Art und Weise”, wie wir zu diesen Einzelergebnissen kommen. Und diese Art und Weise, ob es nun persönlicher “Style” oder “Culture” der Organisation ist, beeinflusst die Wirksamkeit dessen was wir tun.
Effizienz interessiert nur in Bezug auf das Produkt unseres Tuns. Dort ist es eine vorteilsbringende, eine wertbestimmende Eigenschaft.

Im Projekt geht es um Effektivität. Unsere Aktivität muss sitzen, sie muss das Ziel so gut wie möglich treffen.
Wir könnten nun, um im Bild zu bleiben, 1000 Pfeile auf die Zielscheibe schießen. Oder wir können daran arbeiten, mit einem Pfeil und mit jedem Pfeil “ins Schwarze” zu treffen.

Effizienz ist eine Sache der Menge.
Effektivität ist eine Sache der Genauigkeit.

Mit der Zeit schwindet die Energie.
Mit dem Alter wird es daher wichtiger, mit möglichst wenigen Durchläufen ein Ziel zu erreichen … oder tolerant gegenüber den Abweichung zu sein.

Tobias und ich können das mittlerweile. Das war nicht immer so. Es ist in unserem Fall das Ergebnis eines selbstgewählten Entwicklungswegs. Wir stellen jedoch fest, dass um uns herum sich noch viele dem Weg verschließen. Wir bedauern das, weil wir durch diese Haltung viel Scheitern erleben, dass wir für vermeidbar und daher unnötig halten.
Schlimmer noch: das Scheitern wird beständig wiederholt.
Der im Scheitern angelegte Lernauftrag wird zur Annahme verweigert.

Tobias und ich haben uns zum Ziel gesetzt, unsere Erkenntnisse auf den Weg zu einer anderen Art des Zusammenwirkens in einem Buch festzuhalten.
Aktuell trägt es den Arbeitstitel “The Art of Collaboration”.
Wir haben vor, es in englischer Sprache zu schreiben, weil das die Schrift- und oft auch Umgangssprache in unserem Arbeitskontext ist.

Collaboration ist nach unserer miteinander entwickelten Vorstellung, die letzte Stufe des Zusammenwirkens.

Die Stufen sind

  • Co-Incidence
  • Co-Working
  • Co-Creation
  • Co-Operation
  • Collaboration

Derzeit befinden wir uns in einer Schreibkrise.

Wir haben uns eine Vision erarbeitet (Co-Creation) und sind dabei unsere gegenseitigen Anteile zu leisten (Co-Operation).
Uns selbst haben wir bereits gegenseitig inspiriert und zu jeweilig eigenem Handeln mit jeweils eigenen Zielen angeregt – Collaboration.

Wir haben unsere Zwischenergebnisse mit Dritten geteilt (“Lean Startup”).
Derzeit vermissen wir Nachfrage (“Resonanz”) in unseren jeweiligen Umfeldern.
Sollen wir trotzdem weitermachen?

/Lohnt sich der Aufwand?

Die Frage für uns ist: sind wir zu früh, zu spät oder irrelevant?
Diese Frage ist außerordentlich schwer zu beantworten, wenn kaum Erfahrungswerte vorliegen.
Derzeit wissen wir es einfach nicht.

Wir können sagen, dass unsere Vorgehensweisen in unseren Umfeldern funktionieren. Wir können sagen, dass Probleme und Konflikte, die wir über schriftliche Medien und aus persönlichen Gesprächen wahrnehmen, in unserem Umfeld kaum erkennbar sind. Wir führen das darauf zurück, dass wir die Konfliktursachen kennen und gar nicht erst ihre verheerende Wirkung entfalten lassen.
Wir werden aber nicht in einem Maß zu Rate gezogen aus dem wir eine Markttauglichkeit für unser Produkt (das Buch) ableiten könnten. Uns fehlt schlicht die Resonanz, mit der wir unser Produkt auf ein möglicherweise bestehendes Bedürfnis ausrichten können.

/Was könnte uns helfen?

Eine Positionsbestimmung ist möglichweise hilfreich.

Entwicklungen verlaufen in Zyklen.
Es gibt bereits eine stattliche Anzahl von Modellen und Visualisierungen dazu.

 

Pareto-Optimum einer Auslastungskurve

 

 

 

Taylor-Wanne nach Gerhard Wohland (CC BY-NC-ND 4.0)

 

 

 

Gartner Hypecycle als Inspirator für den “Innovator’s Hockey-Stick”

 

 

 

“The Long Tail”

 

Unser Thema ist das gemeinsame Wirksamwerden. Das Thema selbst wird unter vielen Begriffen behandelt.
Wir haben uns zunächst Klarheit darüber verschafft, worum es uns geht. Der Zeitpunkt, wo sich “Collaboration” nach unserem Verständnis auszahlt, liegt gegenüber dem Beginn einer Initiative (Co-Incident) am weitesten in der Zukunft. Wenn wir Projekte machen, dann zahlen sich unsere Investitionen im Zeitrahmen von 18 bis 36 Monaten aus. In der Zwischenzeit geschehen täglich so viele Dinge, dass keine einzelne Handlung für einen Erfolg oder Mißerfolg eines Vorhabens identifizierbar wären. Wir können nur sagen, dass wir im Verlauf des Zusammenwirkens vieler Menschen Entscheidungspunkte wahrnehmen, an denen Weichen gestellt werden. Wir gehen mit diesen Herausforderungen auf eine bestimmte Art und Weise um. Wenn wir unsere Aktivität einstellen, geschieht das entweder aufgrund äußerem Einfluß (Projektabbruch) oder weil wir den erwarteten und vereinbarten Liefergegenstand übergeben.

Manche von diesen Lieferungen beginnen zu leben und nachfolgende Entwicklungen auszulösen.
Manche verbleiben in ihrem ursprünglichen Zustand und tragen kaum Früchte.

Mit zeitlichem Abstand zu unseren Lieferungen können wir rückblickend Mutmaßungen über die Gründe anstellen.
Wir entnehmen der Tatsache, dass wir anschließende Aufträge erhalten und unsere Arbeit weiterführen können, dass wir einigermaßen erfolgreich in unserem Tun sind. Sicher sein können und dürfen wir nicht. Jede Aufgabe ist für sich genommen einzigartig und neu.
Wir bewahren uns unseren Anfängergeist, der uns vor Betriebsblindheit bewahrt.

/Wo stehen wir mit unserem Buch?

Im Verlauf des Pareto-Optimums für unseren Entwicklungsweg stehen wir wahrscheinlich bei etwa 15% der leistbaren Arbeit und etwa 60% des erzielbaren Gesamtergebnisses.

Wahrscheinlich macht uns gerade die Taylor-Wanne zu schaffen. Wir schreiben von einem Phänomen, was einzelne “Leuchttürme” bereits erkannt und für sich umgesetzt haben. “Der Rest” hat aber wohlmöglich noch gar nicht erkannt, wonach gefragt werden sollte, weshalb wir noch kein ausdrückbares Bedürfnis adressieren können.

Bei unserem persönlichen Hypecycle befinden wir uns gerade im Tal der Tränen und brauchen einen Impuls, um es zu verlassen und uns entlang des Hockeysticks zu messbarem Erfolg aufschwingen zu können. Dadurch, dass wir nur vermeintlich ein “Hype-Thema” adressieren, können wir auf keiner bereits existierenden Welle mitreiten.

Möglicherweise müssen wir einfach da durch und uns auf “den Long Tail” verlassen.
Diese Visualisierung beschreibt, wie bei Amazon über einen langen Zeitraum Umsätze erzeugt werden, nachdem der erste Hype um ein Buch, einen Film oder Tonträger abgeebt ist. Die verfügbaren Exemplare verschwinden aus den Auslagen der Präsenzhändler. Die Aufmerksamkeit schwindet.

Allerdings ist Mr. Bezos nur deshalb der nominell reichste Mensch der Welt, weil er mit Büchern angefangen hat, eine Marktplattform schuf und die anfangs überschüssigen Rechenkapazitäten seiner Datenzentren vermarktet hat. Bevor AWS begann, exorbitante Gewinne abzuwerfen, wurde jeder Gewinn aus dem Logistikgeschäft in das Wachstum des Unternehmens gesteckt, womit zunächst etliche Verlustquartale in Folge erzielt wurden.

/Erkenntnis

Jedes System dient der Verarbeitung.

Durch eine Umwandlung eines Energie-Materie-Konglomerats wird Arbeit verrichtet und eine Auswirkung erzielt.
Zu Beginn geht es darum, das Wichtige im Möglichen zu erkennen.

Durch die Interaktion mit der Umwelt beginnt sich das System anzupassen. Es lernt und wächst dadurch. Zum Ende hin geht es darum, mit seinen Kräften hauszuhalten. Die schwindende körperliche Stärke wird durch Erfahrung ausgeglichen.
In einer sich ständig verändernden, technisierten Umgebung wird die Erfahrung eines Menschen die schwindende Kraft sogar überkompensieren. Es braucht weniger körperliche als geistige Beweglichkeit. Für die mechanischen Aufgaben gibt es Technik.

Aus dem Systemzusammenhang und seinem Reifegrad ergibt sich deshalb, ob und wie ein Impuls aufgenommen und verarbeitet wird.
Das Verarbeitungsergebnis – Expulse – wirkt sowohl auf die verabeitende Komponente als auch seine Umwelt.
Je nach Systemgestaltung und Betrachtungsfokus ist die Verarbeitung (Lernen und Wachstum) oder der Ausstoß (Verarbeitung) das erwünschte Ergebnis.

Im Fall eines Jet-Streams ist der durch die Verarbeitung erzeugte Vortrieb (Propulse) das angestrebte Ergebnis.
Im Fall eines Buches sind das vermeintlich Absatzzahlen und Besprechungen.
Vor allem ist es die Interaktion mit dem oder den Autoren.
Welche Wirkung erzielen die übermittelten Worte?

/waswenn?

Wenn man sich am Cynefin-Framework orientiert, dann braucht es im Chaos Handlungen. Aus der Resonanz zu den Handlungen entsteht ein ordnender Komplex. Welche Handlungen das sind ist zunächst unerheblich. Der Erfolg ergibt sich aus dem Handlungsergebnis – unabhängig von seiner jeweiligen Ausgestaltung. Fehler sind Spezifikationsabweichungen. Ohne Spezifikation gibt es keine Abweichung.
Wichtig ist, dass überhaupt irgendeine eine Handlung vorgenommen wird, anhand der sich ein Komplex herausbilden kann.

  • Was, wenn wir etwas Erlebtes beschreiben können?
  • Was, wenn uns das von anderen unterscheidet?
  • Was, wenn es das ist, was von anderen gebraucht wird?

/von Tanker-Kapitänen und Schnellboot-Kommandanten

Leistungsfähigkeit bezeichnet die Eigenschaft eines Systems, Arbeit zu verrichten.

Leistungsfähigkeit kann sowohl über Flexibilität als auch Agilität erreicht und sicher gestellt werden.
Das Umfeld und dessen Anforderungen an das System bzw. seine Komponenten bestimmt, welche der beiden Eigenschaften, die wichtigere ist.

Flexibilität wird benötigt, wenn das immer Gleiche in wechselnder Zahl verarbeitet bzw. hergestellt werden soll. Wenn also nur Mengen wechseln und der Kontext ansonsten stabil bleibt, dann sollte ein System in Richtung Flexibilität optimiert werden. In diesem Fall lohnt es sich, das System auf die erwartete bzw. gemittelte Maximalbelastung auszulegen.

Agilität wird benötigt, wenn die Besschaffenheit (die Art, das Wesen, die Natur) der Anforderungen schnell wechselt.
Die Leistungsfähigkeit im Sinne von Agilität bemisst sich danach, wie schnell das System auf die Anforderungswechsel reagieren kann – wie gut es “am Gas hängt”.

Nicht umsonst werden bei Organisationen gern Bilder von Tankern und Schnellbooten bemüht. An einem extremen Ende dieser Bildbeziehung finden wir Schiffsdiesel mit einer überschaubaren Leistungskurve und kaum wahrnehmbarer Beschleunigung. Auf der anderen Seite finden wir Rennmotoren mit Kerosin-Antrieb, die entweder noch mit Zylindern oder gleich mit Turbinentriebwerken angetrieben werden.

Das Bild hinkt jedoch in Produktionsbetrieben und anderen Organisationen. Diese von Lebewesen (Menschen) geschaffenen Organismen gleichen eher Schwärmen, Herden, Scharen oder Rudeln. Je nach Impuls und Umgebung passen sich sich in Richtung, Geschwindigkeit und Beschaffenheit an.

Agilität in Bezug auf eine Organisation beschreibt deren Fähigkeit,

  • auf die Änderungen in der Systemumwelt – Impulse – zügig zu reagieren
  • selbst auf die Systemwelt einzuwirken – Expulse
  • durch die Mitglieder (Komponenten) in Bewegung gehalten zu werden – Propulse

Die Bedingungen für diese Fähigkeit sind das zügige Integrieren von Komponenten und ihren Eigenschaften – vor allem ihrer Fähigkeiten.
Ebenfalls gehört dazu die Fähigkeit, Hemmnisse zu überwinden und Altes abzustreifen.

Um es ganz klar zu sagen: die agile Organisation kann sich nicht um alles und jeden kümmern.
Sie muss achtsam mit ihren Fähigkeiten und Möglichkeiten umgehen.

Wer sich innerhalb der Herde befindet, muss mitlaufen, um nicht unter die Hufe zu kommen. Wer am Rand agiert, kann führen, leiten und zusammenhalten. Wer sich zu weit von der Herde entfernt, läuft Gefahr “von den Wölfen gerissen” zu werden, wenn der Kontakt zur Gruppe abreisst.

Und an genau dieser Stelle beginnt die Herausforderung. Wieviel “Andersartigkeit” wird benötigt? Wieviel “Gleichartigkeit” kann verkraftet werden? Und vor allem, wie gehe ich mit denjenigen und demjenigen um, das nicht Bestandteil sein kann/darf/muss/soll.

Auf der Ebene eines Unternehmens ist die Entscheidung leichter, wenn es in der Systemumwelt eine soziale Absicherung durch die Gesellschaft und ein von einem Rechtssystem regulierten Markt dazwischen gibt. Darin liegt der Wert für jedes, innerhalb dieses Systems agierende Mitglied der Gesellschaft. Die Umwelt entlastet den einzelnen Akteur von Aufgaben, die nur durch eine Gemeinschaft zufriedenstellend zu bewältigen sind.

Die anteilige Leistungsabgabe dafür hat im Deutschen eine Bezeichnung, die leider viel zu selten in ihrem Wortsinn begriffen und verwandt wird: Steuern.

/Was tun?

Was auch immer jemand tut, die Handlung ist eingebettet in einen Zusammenhang – einen Kontext.

Je besser die Handlung mit der Umwelt harmoniert, umso größer der Wirkungsgrad im Verhältnis zum eingesetzten Aufwand.
Indem ich eine Handlung wiederhole, ohne ihr Ergebnis und dessen Auswirkungen zu betrachten, handle ich ohne Verantwortung.

In einer tayloristischen Welt wurde diese Verantwortung nur zu gern an “die da oben” delegiert.
So lebt es sich leicht und frei von Zweifeln im hier und jetzt.

Erstaunlicherweise wollen Menschen jedoch ihrer Natur nach Verantwortung übernehmen und möglichst selbstbestimmt – intrinsisch motiviert – Wirkung erzielen. Wer das vergessen hat, möge Kinder vor dem Schulalter (sic!) in ihren Familien, KiTa und Kindergarten beobachten.

Im agilen Vorgehen, bspw. nach Scrum gibt es ritualisierte Ereignisse, um das Ganze zu betrachten:

  • Planning: der Blick in eine überschaubare Zukunft unter stabilisierten Bedingungen – Sprint
  • Review: der Blick zurück – was wurde im Sprint als Liefergegenstand erschaffen?
  • Retrospektive: der Blick zurück und nach vorn – wie konnten wir das Ergebnis erzielen und wie können wir unsere Wirksamkeit verbessern? Was haben wir gelernt? Was sollten wir erlernen?

Über allem steht das agile Prinzip:

Inspect & adapt

Fehlschläge sind dazu da, um aus ihnen zu lernen. Andernfalls wäre jedes Handeln vergeudete Mühe.

Und deshalb sage ich gern:

In meiner Welt gibt es nur Erfolge
… in unterschiedlich großem Ausmaß

/etc

Marlboro: “Wo warst Du in den letzten zwei Jahren?”
Harley: “ich habe nachgedacht.”
Marlboro: “zwei Jahre lang?!”
[…]
Harley: “Hast Du Dich nie gefragt, ob es etwas besseres, etwas anderes gibt?”
Verkürzt wiedergegeben aus “Harley Davidson and the Marlboro Man” (1991), DVD-Version ab 0:10:30

Blogbeiträge wie dieser sind meine Verarbeitungsergebnisse von Denkprozessen. Sie behandeln Impulse (Lernaufträge), die ich in Projekten aufnehme und mit dem zusammen verarbeite, was ich zuvor gelesen habe oder anlässlich des Impulses lese. Ich verschriftliche die Ergebnisse in dieser Form. Ich nenne sie “Denkprotokoll”. Ich beuge damit dem vor, was einmal jemand mit dem schönen Wort “Lesestau” bezeichnet hat. Ich speichere also meine Denkergebnisse aus, um Platz für Neues zu schaffen.

Was auch immer ich sonst noch für beachtenswert halte, teile ich über Blogbeiträge hier und anderswo.
Den besten Überblick über alle Fragmente vermittelt mein twitter-Kanal.

/Inspiratoren

/Weiterführendes

/Medien

Das Feature-Foto “so etwas wie Gott” ist ein Screenshot aus dem Film “Harley Davidson and the Marlboro Man” und wurde als CC BY markiert.

Die übrigen Grafiken sind meine Visualisierungen von fremden Erkenntnissen.
Die Grafiken dürfen unter voller Namensnennung der Urheber weiterverwendet und verändert werden CC-BY-SA.

/lebewohl

Lebe lang, in Frieden und Wohlstand.
Mögen sich alle Bedürfnisse in Realität auflösen.

/berühmteletzteworte

Verläuft Dein Leben im Kreis?

Das Leben verläuft in Kreisläufen. Manche sind größer, andere kleiner.
An Ihrem Ende findet sich kein Ende – nur ein neuer Anfang.

Sprich zu denen, die es angeht. Teile, was Dir wichtig ist.

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