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Vorbereitung ist alles!

“Habe ich an ‚alles’ gedacht?”,
“Was könnte passieren?”,
“Wen spricht das an und wer kommt?”

Das sind die Fragen, die mir seit Wochen in immer kürzeren Abständen durch den Kopf schießen. Ich kenne das. Es ist weder das erste Mal vor Menschen, noch der erste Workshop, den ich gebe. Dennoch ist der hier wichtiger – sagt mir mein Adrenalin-Spiegel.

Den ganzen Vormittag über war ich zittrig und zum Bersten gespannt.

/Zeit und Ort

Das erste Mal erlebte ich das Phänomen 2011.

Niemand hat mich darauf vorbereitet. Es passierte einfach und ich musste damit umgehen. In einer Situation, in der vieles andere ebenfalls neu und weniges vertraut ist, waren die Anzeichen schwer zu erkennen.

Ich hatte fähige Unterstützter um mich herum. Erkannte jemand von ihnen die Umstände der Situation?

Diese Fragen treibt mich seither um.
Das Phänomen erlebte ich danach noch mehrere Male. Und nirgends fand sich eine Bestätigung darüber, wie ‚normal’ oder außergewöhnlich das war. Es fand einfach nicht statt – außer in meiner Wahrnehmung.

Und so war ich unsicher, ob das Thema für die Mondern RE taugt.
Zu meiner Überraschung bekam ich schnell die Zusage, es im Rahmen eines Workshops mit den Teilnehmern erarbeiten zu können.

Zur Vorbereitung veröffentlichte ich mit einer Woche Vorlauf eine Beschreibung wie sich das Phänomen andeutet. Immerhin ein erfahrener agile Coach bestätigte, dass er es wiedererkennt.

Und so fuhr ich am 26. September 2018 nach Berlin.

/Zum Verständnis

Die nachfolgenden Beschreibungen sind eine Reflexion. Es ist kein chronologischer Bericht von den besuchten Vorträgen. Es ist vielmehr eine Zusammenfassung der inhaltlichen Wirkungszusammenhänge, wie sie sich mir darstellen. Sie haben sehr hohe Review-Anteile mit recht kleinen retrospektiven Anteilen.

So viel vorweg: das Unbekannte kann man nicht planen.
Man kann sich darauf vorbereiten.

Hinter einigen Links verbergen sich werthaltige Geschenke.
Ich bin gespannt, wer sie entdeckt.

/Crowd und Rüben

Auf diese Keynote habe ich mich gefreut. Obwohl ich es mir zeitlich eigentlich nicht leisten konnte, räumte ich Termine weg und startete so früh aus Leipzig, dass ich um 9:00h am Ort des Geschehens sein konnte.

In ihrem Vortrag stellte Chris Rupp das Crowdsourcing am Beispiel des eigenen Praxis-Buches für RE/RM dar. Für die 7. Auflage sollte die Gemeinschaft der Interessierten angesprochen werden.

Die SOPHIST GmbH stellte über drei Monate hinweg exklusive Vollzeitkräfte (VZK) und Teilzeit-Zulieferer für das Projekt bereit.

Die Nachricht: das macht man nicht “mal eben nebenbei”.

Die “Target-Audience” erschien ermutigend. Man ging von einem Bekanntheitskreis von etwa 100.000 Erst- und Mehrfachlesern aus. Man wusste, das Buch wurde in der Lehre eingesetzt und Vorlesungsreihen basieren darauf.

Es wurden über 10.000 Kontakte per Post angeschrieben, Banner platziert, gebloggt usw.

Die Webseite wurde um ein Tool – CANNY – erweitert, damit “die Community” Feedback direkt per User Story abgeben kann.

Alle Regeln der Kunst wurden beachtet.

Und dann passierte … wenig.

Es gab einen sehr stark interagierenden Nutzer, wenige mit mehreren Anmerkungen und ein paar Votes.
Insgesamt waren es 31 Rückmeldungen von knapp über 20 Personen – aus einer angenommenen Zielgruppe von 100.000 Menschen!

Die Zahlen könnten enttäuschend sein, wenn das nicht normal wäre.

Chris sprach von 90:9:1, ich selbst nehme die etwas griffigere Formel 100:10:1.

um eine gehaltvolle Rückmeldung zu erhalten, brauche ich mindestens 100 Adressaten.

Oder im “Websprech”: aus 100 Visits wird ein purchase. Jetzt kommt natürlich auch noch die Streuung innerhalb der Normalverteilung …

Punktum: es braucht eine Menge Rührung in der Werbetrommel damit sich ein Tränchen der Erkenntnis löst.

Es beantwortet mir leider immer noch nicht die Frage, die mich seit Jahren umtreibt:
warum zum Teufel sind die meisten so schlecht darin, ihre ureigensten Interessen zu vertreten?

Wenn mich schon jemand einlädt, das Produkt nach meinen Bedürfnissen zu gestalten, warum drücke ich sie dann nicht aus?

Zumindest habe ich eine Bestätigung für das bekommen, was derzeit als ‚Normalität’ anzusehen ist.

Wir müssen die Dinge nehmen wie sie sind, damit sie zu dem werden können, was wir erreichen wollen. Click To Tweet

Wenn ich nicht weiß, was ich erreichen will, dann ist es auch egal, wie die Dinge liegen und ich brauche sie nicht zu beachten. Soweit die Ausgangslage.

Für mich hat dieser Vortrag deshalb eine so große Bedeutung, weil Tobias Leisgang und ich ein Buch schreiben, bei dem wir Lesern die Möglichkeit bieten, die Geschichte im Laufe ihrer Entstehung zu beeinflüssen.

Wir nennen es ‚Die Kunst des Zusammenwirkens’.

Die bisherige Resonanz hat uns ernüchtert. Nach diesem Vortrag vermag ich es besser einzuordnen. Wir bekommen weit mehr Unterstützung als ein bereits etabliertes und nachgewiesener Weise nützliches Fachbuch. Wir können also zufrieden sein.

/0 .. 100, lean requirements engineering

“Hätte ich das nur vorher gewusst!” musste ich mehrfach denken.

Björn Schotte von Mayflower hat in seinem Vortrag die Maßnahmen aufgezählt, die ich mit meinen Teilnehmern am Workshop erarbeiten wollte. Ich nahm mir danach Zeit, um den Einfluss auf meinen Beitrag zu durchdenken.

Meine Lösung war eine ‚Tagline’, um die Verbidnung zwischen den Vorträgen zu verdeutlichen.

“Woran erkenne ich den geeigneten Zeitpunkt,
Björns Vortrag wieder zur Hand zu nehmen?”

Für mich war Björns wichtigstes Stichwort: ‘Continous Collaboration’

Er sagte zwar, es gäbe dafür noch keine recherchierbaren Quellen, ich muss ihm da aber widersprechen. Ohne große Anstrengung fand ich:

Interessanterweise sind es Anbieter von Vernetzungswerkzeugen, die hier beschreiben, welche Kultur zu deren erfolgreicher Nutzung erforderlich ist.

Werkzeuge sind neutral, wie Conny Dethloff immer wieder betont. Und wenn ich ein Werkzeug in einer Kultur betreibe, die den Wesenskern verfehlt, dann kommt dabei etwas heraus wie:

#Scrumafall: Jeder arbeitet iterativ und rücksichtslos selbstbezogen. Click To Tweet

Wie es zu dieser Kultur kommt und wie es gelingt sie zu überwinden, beschreiben wir in dem bereits erwähnten Buch.

Ursprünglich starteten wir in Englisch, um eine größere Zielgruppe adressieren zu können.
Deshalb heißt der initiale Titel ‚The Art of Collaboration’.

Ein ebenfalls wichtiger Satz in Björns Vortrag war eher ein ‚unintended Drop’ als ein absichtlich platzierter Orientierungspunkt

Führen ist, einen Rahmen zu geben.

Hinter dieser Essenz verbirgt sich gewaltiges Wirkpotenzial.

Führung teilt sich im Englischen in die Begriffe ‚Leadership’ und ‚Management’. ‚Leadership’ adressiert das entfalten von Nutzen, wohingegen ‚Management’ eher auf den eingesetzten Aufwand abzielt. Das eine ist Effizienz, das andere Effektivität. Und beides steht in einer zeitlichen Rangfolge zueinander. Erst wenn, das Ziel anvisiert ist, kann man den eingesetzten Aufwand wirklich in Bezug dazu setzen. “Einfach nur Handeln” im Sinne von “beschäftigt sein” kann darauf einzahlen, wenn der Handlungskorridor eng genug gesetzt wurde. Viele von uns kennen das als den ‚Prozess’.

Und um die ganze Komplexität von Führung zu entfalten, gibt es dann noch die unterschiedlichen Führungsstile. Die einen bevorzugen die Klarheit von ‚Command & Control’, die anderen setzen auf Selbsterkenntnis, die sich über ‚Servant Leadership’ entfaltet. Zwischen den Extremen entspinnt sich der Handlungsrahmen, der je nach Reifegrad der Beteiligten, Natur der Aufgabe und umliegenden Systembedingungen mehr das eine und mehr das andere erfordert. Am Anfang braucht es eher Impulse von außen, damit sich die Attraktion eines fernen Ziels einsetzen kann. Und damit es im Rahmen bleibt, braucht es ein umgebendes Gewebe, das die Energie in der Bewegung eine Richtung lenkt – faszinierend.

Führungsarbeit ist deshalb nicht nur bloses ‚Frame-working’. Es hat auch viel mit Kommunikation und dem aus der Psychologie bekannten Phänomen des ‚narrow framing’ zu tun. Wir referenzieren im ersten Kapitel von Franks Reise zur Großartigkeit darauf, indem wir ihn von seinem Chef-Chef in den Würgegriff nehmen lassen.

‚Big Jim’ ist ein ‚notorious narrow-framer’ der es durch seine Exzellenz im ‚Ass-Kicking’ und durch Verengen von Handlungskorridoren immerhin bis zum Senior-VP eines internationalen Konzerns gebracht hat. In einer pyramidalen HORG is it “the way You do it”.

Doch die Zeiten ändern sich …

Der Vortrag, der sich dann für mich anschloss, war nicht weiter erwähnenswert. Mich sprach die “sicherheitskritische Entwicklung” an. Ich musste feststellen, dass mal wieder nicht zwischen Safety und Security unterschieden wurde. Erst ganz zum Schluss wurde das Ziel der Bemühungen erwähnt. Leib und Leben sollen durch den Einsatz des Produktes nicht gefährdet werden. Zwischendrin sah ich noch eine “Lenkung” in den Dummy-Daten. Ahh, OK … “Safety”.

/Out-of-Story-Error

Der Vortrag endete vor der eingeräumten Zeit. So hatte ich mehr Zeit, um meinen Konferenz-Beitrag vorzubereiten.

Das Skript dazu war schon seit der Einreichung fertig.

Konzept, und “Roter Faden” finden sich in der angereicherten Agenda wieder.

Erstaunlich: ohne dass ich sklavisch auf die Zeit achtete, landeten wir weitestgehend punktgenau in den vorgesehen Korridoren. Zumindest am Anfang …

Die Gruppe war klein und hervorragend zusammengestellt. Wir hatten eine Menge Variation in den Teilnehmern und ihren Projekterfahrungen. Auch unter dem Eindruck von GDPR habe ich mir die Namen der Beitragenden nicht gemerkt. Ich bezeichne die Kollegen im Folgenden nach ihren Rollenkontexten und Geschlechtern.

  • Der RE als PO-Unterstützer
  • Der externe Projektleiter, der zum Proxy-PO wurde
  • Die BI-PO auf ihrer ersten Position in “der Wirtschaft”
  • Später: der agile Coach

Schmankerl am Rande: mit zweien der Teilnehmer stehe ich mittelbar in Verbindung. Die anderen zwei Gründungsmitglieder des ‚Trialogs zur Komplexität‘ sind (ex)Kollegen und damit waren zwei der vier Teilnehmer Kontakte zweiten Grades. So klein ist die Welt …

Wie habe ich das herausgefunden?

Ich legte zur Vorbereitung einen Selbstdarstellungsbogen aus. Er dient dazu, einander besser kennen zu lernen und einen ersten Einstieg in die Arbeit zu ermöglichen (“wer bist Du?”, “was machst Du?”). Die Daten liefern Anknüpfungspunkte, um darüber Augenhöhe herzustellen.

Die PO arbeitet in einer Nachbarabteilung von Conny Dethloff. Später fanden wir noch heraus, dass sie aus der Wissenschaft kommt und daher mit der “Ego-Barriere” bestens vertraut ist, obwohl sie den Begriff dafür noch nicht kannte. Ihr Szenario gleicht in wesentlichen Teilen der Situation, in der ich den “Out-of-Story-Error” erstmals wahrnahm und dem Phänomen diesen Namen gab – 2011. Sie hält das Team beschäftigt, während sie dem Fachbereich jeden noch so kleinen Krümel an umsetzbarer Arbeit vom Teller stiehlt. Das Team ist natürlich nicht blöd und fährt langsam sauer, weil es “richtige Arbeit” tun möchte anstatt hingehalten zu werden.

Die andere Hälfte meines damaligen Setups beschrieb der Kollege, der als vorheriger Projektleiter in die PO-Rolle wechselte. Sein damaliges Projekt sollte einen Geschäftsprozess abbilden, der innerhalb eines größeren Ökosystems angesiedelt war. Im Verlauf der Arbeit stellte sich heraus, dass Abhängigkeiten zu umliegenden Systemen bestanden und Änderungsbedarf bei den Zuliefersystemen zwar adressiert werden konnte, die Umsetzung aber unter vollkommener Ignoranz der zeitlichen Bedürfnisse, irgendwann in einer weit, weit entfernten Zukunft begonnen werden konnte. Unter zwei Quartalen lief da gar nichts.

Agil ist anders.

Zu allem Überfluss zeigte sich nach dem “mocken” der Schnittstellen, das der Prozess noch vollkommen instabil war und die Anforderungen eher “moving targets” beschrieben als eine valide Arbeitsgrundlage zu sein. Eine DoR hätte diese Umstände recht frühzeitig aufgedeckt. Die Organisation war aber noch nicht so weit, Qualitätskriterien für die Einlieferung von Arbeit zu akzeptieren. Mit einer ‚DoE’ – Definition of Entry kann man übrigens noch früher im Entstehungsprozess Qualitätsdefizite sichtbar machen.

Der externe Projektleiter war darüber hinaus Proxy-PO für den internen Verantwortlichen, der “leider keine Zeit” hatte, um wirklich PO zu sein. Stattdessen musste er den Wasserfall seines Programms mit Material versorgen.

In diesem Szenario kam es nach 6 Monaten zum ‚Out-of-Story-Error’ in Reinkultur. Nach weiteren drei Monaten hatte dieser Schrecken ein Ende und das Projekt wurde gestoppt. Das wirkungslos aufgewandte Projektbudget würde mich brennend interessieren. Das ist die Summe, die damals hätte gerettet werden können, wenn Stellschrauben frühzeitig identifiziert und justiert worden wären.

Jetzt könnte man einwenden: “Wir haben gelernt.”

Dieses Argument sticht hier leider nicht. Dadurch, dass das Team extern und die Organisation noch nicht ‚ready’ war, entstandt das ‚Learning’ extern und die Kosten dafür fielen intern an. Das ist auch eine Wirkung. Wenn sie denn zu Erkenntnis führen würde …

Der agile Coach kam etwas später dazu. Er hatte die Hinleitung nicht miterlebt, konnte aber eine Menge Praxiserfahrung zu diversen organisatorischen Missständen beisteuern. Zwei Teilbeiträge waren besonders frappierend. In einem Fall ging es darum, dass ein hochperformantes Team keinen Beitrag zum Wertstrom liefern durfte, weil sie ja angeblich davon keine Ahnung hätten und zu langsam seien.

Diese “Denke” nenne ich mittlerweile #Effizienzirrtum.

Als Impuls zum Ausbruch aus diesem Gedankengefängnis biete ich Lyssa Adkins an. Sie bringt das mit dem “Tree of High Performance” sehr schön zum Ausdruck. Am Ende erwähnt sie, was man mit High Performance Teams erreichen kann …

Der andere Teilbeitrag war “der Externe”. Der agile Coach berichtete von einem Jahr des Einredens. Dann kam “der Externe” und es wurde nach dessen Impuls sofort gemacht. Ich bot ihm eine Versöhnung mit der Situation, die ihn sichtlich erregte. Aus meiner Perspektive war das Jahr vorher die Bereitung des Bodens in dem dann der Samen platziert wurde, den “der Externe” gesät hat. Wenn man solche Umstände gezielt nutzt, anstatt sie zu beklagen entsteht das, was wir in ‚The Art of Collaboration’ in Form einer Geschichte darstellen.

Ein weiterer Kontakt zweiten Grades war der RE. Er war PO-Unterstützer in einem Projekt das Björn Czybik begleitet hat. Dort verliefen unüberwindliche Gräben zwischen zwei Gruppen, zusammengesetzt aus Personen ehemals unterschiedlicher Unternehmen. ‚Clash of Cultures’. Es gelang nicht, die Beteiligten zur Überbrückung zu bewegen und damit zu einem Team zu formen. Die Teilgruppen waren für sich genommen so stark, das keine von ihnen einen Vorteil darin sah, die gegenüberliegenden Gesprächspartner zu verstehen. Es kam kein gegenseitiges Verständnis zustande aus dem ein gemeinsames Verständnis hätte erwachsen können. Das Projekt blieb in den Tuckman-Phasen vor 4 stecken. Wahrscheinlich eher zwischen 1 und 2. Es erschien mir so, dass es noch nicht einmal möglich war, grundlegendste Regeln des Miteinanders (Stufe 3 – Norming) zu vereinbaren.

Eine besondere Form des Normings ist der ‚Purple Space’. Was das ist und wie man ihn erzeugt ist eine der Kernpunkte in ‚The Art of Collaboration’. Es hat etwas mit virtuellen Welten und Kulturen in der Zusammenarbeit zu tun. Wir haben vor, ab Kapitel 04 den ‚Purple Space’ durch Frank und sein Team entstehen zu lassen.

Wenn die Phase 4 nach Tuckman erreicht wird, dann zeigt sich das von mir mehrfach erlebte Phänomen in all seiner zerstörerischen Wirkkraft.

Die Grundzutaten für den Out-Of-Story-Error sind:

  • Team-Building nach ‚Tuckman’
  • EgoBarrieren der beteiligten Personen
  • Flußsteuerung (Stichwort: ToC – ‚Theory of Constraints’)

Dadurch, dass Entwicklungserfolge exponentiell und nicht linear anwachsen, kommt es nach einer langen Durststrecke zur Eruption. Das Perfide ist: es sieht über eine gefährlich lange Strecke relativ ruhig aus. Die Beteiligten gewöhnen sich an den Zustand, allein schon weil er so lang anhält. Und dadurch, dass viele es nicht anders kennen, weil oftmals “alles neu” war, erkennt niemand das drohende Unheil.

Sobald sich innerhalb des Systems etwas ändert, zerbricht der fragliche Zusammenhalt in der trügerischen und dennoch tatsächlichen Stabilität auf niedrigem Niveau. Je nachdem, was der Auslöser ist, kommt es zur Implosion oder Explosion. In jedem Fall werden zerstörerische Kräfte frei, die am Ende viel Verlust und wenig Gewinn einbringen.

Mein Angebot hinter dem Begriff ‚Out-of-Story-Error’ ist, es gar nicht so weit kommen zu lassen.

Wie man der Situation begegnen kann, hat Björn Schotte in seinem Vortrag sehr schön dargestellt. Es ist ein Katalog von Maßnahmen, wie man es besser machen kann. Wer das berücksichtigt, wird den ‚Out-of-Story-Error’ durch aktives Monitoring in seinem Entstehen erkennen und frühzeitig gegensteuern können.

Tipp: es ist ein Komplex aus mehreren Indikatoren.

Weder Cycle-Time noch Team-Velocity besitzen für sich genommen eine ausreichende Aussagekraft.

Und wie verhindere ich das nun?

Indem nicht immer nur nach dem einen Problem mit der einen Ursache gesucht wird. Die gibt es in komplexen Systemzusammenhängen nicht. Die Dinge beeinflussen sich gegenseitig und schwingen wellenförmig innerhalb von Akzeptanz-Korridoren. Sobald sich das Liefersystem außerhalb der immanenten Min-Max-Grenzen (Toleranzbereich) bewegt, ist es ‚off track’. Wenn sich diese Bewegung noch weiter fortsetzt, werden die Systemgrenzen verletzt und das System reagiert mit Implosion oder Explosion. Das kann verhindert werden, wenn es gelingt, nach dem kurzfristigen touchieren wieder in die Bahn des Überleben sichernden ‚sustainable pace’ zurückzukehren.

Und wie nun konkret?

“Das kommt drauf an …” sagt der Jurist. Im Workshop konnten wir ein paar kritische Faktoren und Gegenmaßnahmen für die Umgebungen der Teilnehmer identifizieren. Abstrakt gesprochen lautet das “Geheimrezept” für die ‚secret sauce’:

Einbinden statt ausschließen

Wer jetzt das Bedürfnis verspürt, sein eigenes Liefersystem untersuchen zu lassen, der darf mich bspw. mit diesem Workshop gern zu sich bitten.

Mir geht es darum zu stärken, indem ich Gefahrstellen sichtbar mache, wo auch immer ich diese erkenne.
Wem das zu unbequem ist, darf gern weiter “wie gehabt” voran eilen.
Wer weiß schon, ob eine Wand vor einem steht, bevor man sie sieht?

/etc

Blogbeiträge wie dieser sind Verarbeitungsergebnisse von Impulsen, die ich in meinem Alltag erfahre.

Ich nehme sie wahr, auf und verarbeite sie zusammen mit dem, was ich bis dahin gelesen habe. Das ist mein persönlicher, historischer Kontext. Darin gleiche ich allen anderen Menschen: der Kontext macht mich einzigartig.

Ich verschriftliche die Ergebnisse in dieser Form, die ich “Denkprotokoll” nenne. Ich möchte damit einer Überlastung meines Denkapparats vorbeugen.

Ich speichere deshalb die Denkergebnisse aus, um Platz für Neues zu schaffen.
Wenn mein Verständnis auch anderen Menschen zum Verstehen verhilft, dann ist das ein willkommener kollateraler Nutzen.

Was auch immer ich sonst noch für teilenswert erachte, veröffentliche ich hier und anderswo.
Den besten Überblick über alle Fragmente vermittelt mein twitter-Kanal.

/Resonanzraum

Resonanz entschleunigt und verdichtet.

Hier gebe ich zu erkennen, woher dieser Beitrag beeinflusst wurde und wohin er führen kann. Die nächste Erkenntnis liegt vielleicht schon hinter einem dieser Links.

/Inspiratoren

/Weiterführendes

/Medien

Die verwendeten Bilder stammen von mir selbst und dürfen unter Namensnennung weiterverwendet und verändert werden. CC-BY-SA.

/lebewohl

Lebe lang, in Frieden und Wohlstand.
Mögen sich alle Bedürfnisse in Realität auflösen.

/berühmteletzteworte

Verläuft Dein Leben im Kreis?

Das Leben verläuft in Kreisläufen. Manche sind größer, andere kleiner.
An Ihrem Ende findet sich kein Ende – nur ein neuer Anfang.

Sprich zu denen, die es angeht. Teile, was Dir wichtig ist.

 

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