Ein Klassiker sollte dieses Mal unser Thema sein. Vor knapp 10 Treffen hatten wir das bereits – als Session – am selben Ort.

Dieses Mal füllte es den ganzen Abend.

/Begrüßung

Rolf hatte es eilig. Schon um 18:45 sollte es losgehen – nicht wie sonst gegen 19:00. Er moderierte kurz an und übergab an unsere Gastgeber.

/Vorstellung F&P

Zunächst stellten zwei Vertreterinnen das Unternehmen zu den Räumen vor. Die Damen rückten sogleich ihren Personalbedarf in den Vordergrund. F&P wird am Standort Selbitz bei Hof dafür kritisiert, mit zu guten Arbeistbedingungen und überdurchschnittlicher Entlohnung “alle” Talente der Region aufzusaugen.

In Leipzig fällt die Rekrutierung dagegen deutlich schwerer. Es gibt viel Auswahl für Menschen im Software-Entwicklungsbereich. Wer jemanden kennt, der auf eines der ausgeschriebenen Profile passen könnte, wird für die Vermittlung mittlerweile mit einer Kopfprämie von 1.000€ entlohnt.

Nach meinem Eindruck könnte es sich auch für die vermittelte Person selbst als gute Gelegenheit herausstellen. Das Unternehmen ist deutlich ‘people-orientated’, was sicherlich auch viel mit dem Geschäftsgegenstand zu tun hat …

Im Vergleich zu meinem letzten Besuch fiel mir auf, dass F&P deutlich transparenter mit dem umgeht, was sie tun und wie sie es tun. Auf dem Großbildschirm in der offenen Küche sagte ein Slide “Haltung zeigen”.

Mich stimmen solche Zeichen zuversichtlich.

/Impulsvortrag

Und dann?

Was mir von Beginn an sehr gefiel, waren die Resonanzmittel, die Anna vorbereitet hatte. Rote Karten für Widerspruch und gelbe Haftnotizen für das, was man anders sieht. Sie waren gedacht für die Themen aus denen sich dann Multiloge (Sessions) ergeben könnten.

Sie gab uns einen kurzen Abriss über ihre Historie und die Entstehungsgeschichte von ‘Lean’ als das TPS – Toyota Production System. Als Folge davon und zu einem deutlichen Anteil auch als Resonanz kam dann in den ´90ern das auf, was hier von nun an ‘Agile’ genannt wird.

Das ist ein Problem. Seit Anbeginn von agiLE betrachten wir hier ‘Lean’ bzw. ‘Kanban’ bzw. ‘TPS’ explizit als agile Methodik. Im folgenden wird ‘Lean’ jedoch immer wieder ‘Agile’ gegenüber gestellt als seien es sich gegenseitig ausschließende Positionen. Wie schon damals als KarsTen das Thema vorschlug, entsteht das “Problem” aus dem begrifflichem Fehlverständnis, was uns dann Konflikte beschert, die wir selbst miteinander verursachen.

Was Anna nicht thematisiert hat:
“versus” ist als nicht ausschließende Unterscheidung zu verstehen.
Wie Gerhard Wohland es sagt:

“Lerne zu unterscheiden ohne zu trennen”

Das macht es hier aber nicht einfacher. Die gegenüberstellende Unterscheidung hilft hier nicht, weil ‘Lean’ nach unserem Verständnis eine Teilmenge von ‘Agile’ ist und die andere Gruppe noch nicht von einem Oberbegriff gekennzeichnet wird.

Deshalb soll hier hilfsweise mit ‘Agile’ im Folgenden Produkt-orientierte Vorgehen wie Scrum, Design Thinking oder auch Prince 2 agile gemeint sein. Unter ‘Lean’ verstehen wir dagegen Prozess-orientierte Vorgehen wie das bereits genannte TPS. Bei ‘Lean’ geht es um Material-Fluss wohingegen bei ‘Agile’ die Information fließen müssen, um Nutzen zu stiften.

Die Unterschiede sind extrem schwer zu vermitteln – vor allem wenn die Zuhörerschaft jeweils nur eine Seite der Münze kennt.

Anna verwendete die Bilder Staffellauf versus Regatta-Segeln.

Das passt für mich hervorragend. Dahinter stecken nämlich genau die logischen Muster, die ein Verständnis ermöglichen: AND – XOR – OR.

Beim Staffellauf geht es darum, als erster in einem Ziel einzutreffen. Alles ist bekannt, alles wurde unzählige Male praktiziert. Es geht nur darum, schnell zu sein und keinen Fehler zu machen. Das Ergebnis und alle seine Teilschritte sind vorhersagbar – sofern keine Abweichung (Fehler) auftritt.

Beim Regatta-Segeln sind Verlauf und Ergebnis ungewiss. Es gibt erwartbare Verläufe auf die man sich vorbereiten kann. Ob es so kommt und was daraus enstehen wird, kann niemand vorhersagen. Man weiß es erst, wenn es eingetreten ist. Man kann aber ein Umfeld schaffen, das Mitgestaltung ermöglicht und dadurch den Erfolgsfall wahrscheinlicher machen.

/Parallel-Sessions

Nach der Pause gab es dann die Chance auf jeweils eine Session zu einem vertiefenden Thema.

Die Gesprächsbedarfe aus Annas Vortrag wurden zu Sessions zusammenbgefasst und auf die vielen verfügbaren Besprechungsräume verteilt.

/1: Welchen Nutzen stiftet ‘Lean’ dem Agile Coach?

Im Laufe der Sessionsplanung wurde die Frage weg von der Rolle hin zum System erweitert.

Die Essenz lautet:

• Standardisiere, was möglich ist.
• Automatisiere, was standardisiert ist.
• Befasse Dich mit Abweichungen.

Standardidsierung und Automatisierung setzt menschliches Potenzial frei. Dieses Potenzial kann dann dafür verwendet werden, erkannte Abweichungen vom angestrebten Zustand zu standardisieren oder als dauerhaft auftretende, jedoch nicht standardisierbare Abweichung individuell und manuell zu behandeln.

DIe Grenze verläuft demnach entlang dessen, was in Software unter Konfiguration verstanden wird. Vieles lässt sich über Skripte automatisieren. Dennoch verbleibt immer ein Rest, der manuelle Eingaben erfordert. Üblicherweise wird diese Dateneingabe beim Benutzer angesiedelt. Im Gegenzug dazu ist der Entwickler für das Erkennen der standardisierten Muster (aka ‘Regeln’ oder ‘Algorithmen’) und Implementieren der Norm (aka ‘Code’) zuständig.

Dazu passt eine Feststellung eines Kollegen vom selben Tag:

Code ist die Essenz der Kultur. – Norbert Voßiek Click To Tweet

Erst am Ende der Entwicklung steht daher die Normierung mittels Code. Das Erkennen der Muster ist der Natur nach eine komplexe Sache und sollte daher von einem komplexen Lösungssystem (ein Team aus Menschen) durchgeführt werden.

/2: Lean Services

Ein anderer Themenbereich befasste sich damit, wie es gelingen kann, Unterstützung – Service und Support – ‘lean’ zu gestalten.

Fachlich können wir’s kurz machen: Ja, geht.

Die Herausforderung kommt woanders her. Jeder Fall ist zunächst anders. Anderer Kunde, andere Umgebung, anderes Fehlerbild. Die Kunst entsteht, wenn man die Fälle durchdringt und wiederkehrende Fehlerbilder oder Unterstützungsbedarf erkennt. Es gibt Häufungen an bestimmten Stellen und anderes bleibt eine Ausnahme, die auch so behandelt werden muss.

Wir haben das im Kapitel “Herzklopfen” in der Szene “Ein Besserwisser” angerissen.

Wovon schreibt der hier?
Davon: Die Kunst des Zusammenwirkens

Ach ja, das durchdringen der Support-Daten kann derzeit kein Roboter und keine KI. Der Datenlieferant – der Kunde – ist zu variabel und unkontrollierbar. Bis auf Weiteres ist das noch ein Job für echte, mitfühlende, phantasie-begabte Menschen.

Übrigens, wer in langen Support-Gesprächen ein Problem sieht, ist selbst das Problem. Gegenanzeige: bei Zappos dauerte das bisher längste Support-Gespräch knapp über 8 Stunden (Quelle: The Culture Code).

/3: Waste

Ich will jetzt gar nicht auf die Diskussion hinaus, dass wir ‘Muda’ im Westen falsch verstehen. Das ist wieder so ein dialektisches Industrie-Denken. Muda ist vielmehr alles, was nichts nützt. ‘Muda’ ist all das, was dem Produkt an sich keinen Wert schenkt – sondern bspw. Eigeninteressen der Organisation dient.

Schön zu wissen.

Viel interessanter war das, was die Teilnehmer jenseits der bekannten 7 Arten der Verschwendung identifiziert haben.

Der Konsens im Raum war: Menschliches Potenzial in standardisierten Tätigkeiten zu binden ist ‘Waste’.

Da muss man erst einmal drauf kommen.

Um diesen Gedanken zu verstehen, muss man denken können wie Abraham Wald. Alle anderen unterliegen nämlich der Survivorship Bias. Wer erkennen kann, woran andere scheitern und das im eigenen Handeln berücksichtigt, lebt deutlich länger.

‘Muda’ ist demnach etwas deutlich anderes als “Abfall” oder “Ausschuß”.

Wie sehr “Meetings” zu ‘Muda’ verkommen können, hat Anfang der Woche der Marcus Raitner bereits hier dargelegt. Die “Meetings”, die er dort beschreibt, dienen der Verkündigung von Informationen zum Zwecke der Sicherstellung ihrer Kenntnisnahme – ganz unabhängig vom Wertbeitrag für die Produkte dieser Organisation. Wie erfolgreich dieses Vorgehen ist, mag jeder selbst entscheiden. Das portraitierte Unternehmen gilt als das rentabelste seines Branchensegments. Kann also nicht so falsch sein … oder?

Rolf ergänzte die Zusammenfassung dieser Session noch durch einen sehr wesentlichen Beitrag. Bei Montage-Tätigkeiten (TPS) könne man den Wertstrom anhand des Materialflusses wahrnehmen und beobachten. Der Prozess ist in gewisser Weise “offensichtlich”. Das unterscheidet ganz wesentlich die Wissensarbeit von der Handarbeit. Der Prozess, bspw. in der Software-Entwicklung ist nicht sichtbar und muss mithilfe von repräsentierenden Artefakten visualisiert werden, um nachvollzogen werden zu können. Deshalb ist es immens wichtig, die repräsentierenden Symbole und Begriffe (“Codes”) sorgsam zu bestimmen und korrekt zu verwenden. Nach meiner Erfahrung kann das kaum jemand – und noch schlimmer: die meisten lehnen diesen Aufwand als vermeintlich ‘ineffizient’ ab. Das Ergebnis ist dann Ineffektivität.

Die Akteure sind dann

Highly efficient in missing the point.

Eine wirksame, zutreffende, sprechende Dokumentation und ein klares Verständnis von der Bedeutung der Worte im gegebenen Kontext sind die Grundlage wirksamen Handelns. Alles andere ist sonst Zufall, Glücksache und verfehlt das Ziel der Normung aus der Performance entsteht.

/4: People vs. Processes

Wir waren zu dritt als wir der Sonne entgegenschritten.

“Sonne” ist der Besprechungsraum am anderen Ende der Bürofläche. Peter und ich sprachen mit Christoph. Es ging um das vermeintliche Spannungsfeld zwischen Personen und Prozessen.

Der Prozess ist Dein Freund – behandle ihn auch so.

Uns treibt die menschliche Komponente um. In einer Situation entsteht etwas, obwohl das sofort im Anschluss in Frage gestellt wird. Es gibt oft das erstaunliche Ereignis, dass in einem Meeting ein Beschlussstand erreicht wird, den jeder im Raum für unsinnig hält – bis auf die Führungskraft, die freudig bestätigt den Raum verlässt.

Diese eklatante Form der Dysfunktionalität kann man in totalitären Umgebungen noch recht leicht erklären. Aber, so fragte Peter für uns stellvertretend:

“Wie kann es sein, dass entgegen der eigenen Erkenntnis, Unsinn bestätigt wird, obwohl das System Widerspruch zulässt und sogar aktiv einfordert?”

Peter befand sich gerade mitten in der Verarbeitungsphase eines Erlebnisses, das so ähnlich bei mir seit über 10 Jahren immer mal wieder auftritt. Im Meeting wird der Führungskraft rechtgegeben und keine halbe Stunde später auf dem Parkplatz das Maul über den neuen Sachstand zerrissen.

Christoph steuerte ein vereinfachendes Persönlichkeitsmodell bei. Das half uns, miteinander in Austausch zu treten.

Die Grundlage bildete das 4 Farben Typmodell, das wir aber nicht genau angewandt haben.

Für uns waren grün die Empathen, gelb die Innovatoren, rot sind die Schulhofschläger und blau die Erbsenzähler.

Peter vermutet hinter den roten Menschen diejenigen mit dem Imposter-Syndrom. Ich widersprach. Ich sehe bei den roten vor allem Dunning-Kruger. Imposter sehe ich bei so manch einem blauen Vertreter und vor allem vielen gelben – den Innovatoren, die es können ohne sich dessen bewusst zu sein.

Noch wichtiger waren zwei Aspekte, die Peter daraufhin einfliessen lies:

1. Alleinentscheider (die roten) rekrutieren mit Vorliebe gleichartige Charaktere
2. Kulturen gleichen sich mit der Zeit an

Das erste Phänomen ist weitläufig belegt und allgemein bekannt. Wenn man die Welt auf vergleichbare Weise sieht, dann ist das “Durchregieren” erheblich leichter als wenn man sich mit fremden Blickwinkeln und abweichenden Auffassungen auseinander setzen müsste.

Und genau das führt zum Effekt Nr. 2. Love it – change it – leave it. Die Innovatoren werden zu Erbsenzählern und die Empathen (grün) nähern sich solchen Kulturen gar nicht erst. Wenn sie dann doch “versehentlich” in ein solches Umfeld geraten, dann passen sie sich an oder verlassen es zügig.

Ich selbst konnte den Effekt hinter der Fassade von Microsoft miterleben. Dort vollzog sich der Wechsel von Gates (irgendwo zwischen Empath und Innovator) zu Balmer (Schulhofschläger) und weiter zu Nadella (eher Empath). Die Jahre der Führung unter Ballmer gelten schon länger als das ‘lost decade‘.

Aus aktuellem Anlass ein Denkanstoß: wer Aktien an Google/Alphabet hält, sollte sein Engagement überdenken. Die Balmer-Jahre haben den Aktienkurs des ehemals wertvollsten Unternehmens der Welt auf unter 1/3 gedrückt. Bei Microsoft hat es etwa 3 Jahre gedauert bis der “Kulturwandel” vor Ort in DE deutlich erkennbar wurde. “Der Markt” hat es dann gezeigt – die Musik begann woanders zu spielen. Es gibt allerdings einen deutlichen Unterschied in den Geschäftsmodellen. Microsoft bietet Funktionalität für Produktivität und seit längerem auch für ‘Creators’ – die ehemalige Apple-Klientel. Google sammelt dagegen Daten und bietet Erkenntniswerkzeuge. Ich könnte mir vorstellen, dass sich der Kulturwandel heute schneller an marktwirksamen Indikatoren zeigt – oder gar nicht.

Prognosen sind schwierig – insbesondere, wenn sie die Zukunft betreffen.

– Urheber unbekannt

Und was hat das alles mit unserer Session zu tun?

Der Aufhänger war das agile Manifest: “People over Processes”. Das ist schon das ganze Spannungsfeld. ‘Lean’ fokussiert auf die Optimierung in der Erzeugung dessen, was der Kunde bestellt hat. ‘Agile’ fokussiert auf die Optimierung dessen, was der Kunde braucht – und nicht das, was er will. Diesen Unterschied haben wir ebenfalls angerissen. Im Kapitel ‘Kloßbrühe’ mit der Szene ‘Budgetplanung’.

Bevor ich also den Erzeugungsprozess (production) optimiere, muss ich mich der Erschaffung (creation) zuwenden. Und da geht es um menschliche Interaktion und noch nicht um maschinell erzielte Gleichförmigkeit.

Wer den Unterschied nicht kennt und alles aus der Produktionsperspektive betrachtet, gefährdet damit die Zukunft des Unternehmens, indem er die Gegenwart konserviert.

The future depends on what you do today.

– Mahatma Gandhi

Alles hat seine Zeit und seine Berechtigung. Die Kunst ist, das Wesen der Sache zu erkennen und der gegebenen Situation entsprechend zu handeln.

Zurück zu Peters Ausgangsfrage: warum handeln Menschen in kognitiver Dissonanz?
Warum handelt jemand entgegen der eigenen Überzeugung?

Peter bot als Erklärung dafür die ‘Dominanz der Gewalt’ an. Die meisten Menschen hätten bereits im Kindergarten erfahren, dass der spätere Schulhofschläger die Aufmerksamkeit auf sich zieht, gerade weil er sich im Unrecht befindet. Dieses Muster setzt sich bei einigen bis ins hohe Alter fort. Und jetzt kommt wieder Abraham Wald und die Survivorship Bias. Die Umstehenden beobachten, dass ihr Verhalten keine beachtenswerte Rolle spielt und verhalten sich unauffällig – “Der Klügere gibt nach”. Am Ende dominieren diejenigen, die sich durchsetzen anstatt das Richtige, was sich bewähren könnte.

Ich bot als Erklärung dazu ‘Myelin’ an. Diese Biomembran dient im Gehirn dazu, Areale elektrisch zu isolieren. Es erschafft also einen geschlossenen Speicherbereich, der eine nicht-flüchtige Erinnerung beinhaltet. Der Mensch merkt sich mithilfe von Myelin etwas auf Dauer. Diesen Speicherbereich wieder aufzulösen kostet etwa 10x mehr Energie als ihn zu erschaffen. Daher ist Entlernen (unlearning) so schwer. Und deshalb ist es so wichtig, Dinge von Anfang an richtig zu erlernen.

Der Hack: das Richtige neu lernen.

Ein Ansatz wäre, die alte Umgebung verlassen und dadurch nicht mehr auf den alten Speicherbereich zurückgreifen. Mit der Zeit und dauerhafter Nicht-Nutzung wird der dazu gehörende Speicherbereich verkümmern und mit der Garbage Collection des Gehirns (aka ‘Vergessen’) aufgelöst.

Die Sache mit dem Myelin war seinerzeit ein Beifang der Szene ‘10.000 Stunden’ im Kapitel ‘Reflexionen’.

/Zusammenfassung

Rot und blau symbolisieren die Sphären von ‘lean’ und ‘agile’.

Erst wenn Du weißt, was Du tust, solltest Du Dich dem ‘Wie’ zuwenden. “Effectivity before Efficiency.” Das Richtige richtig tun. Im Rahmen der Software-Entwicklung hat sich dafür der Hybrid-Ansatz ‘Scrumban’ herausgebildet. Bekannte, komplizierte Tätigkeiten wie eine Konfigurationsanpassung können durch jemanden allein erledigt werden. Je nach Team-Setup ist die Person, die es kann oder auch nicht > Mob-Programming. Bekannte, gleichförmige, automatisierbare Tätigkeiten wie bspw. Regressionstests sollten möglichst bald automatisiert werden.

Erwartbare, jedoch noch unbekannte, noch nicht normierte Tätigkeiten, also Innovationen, sollte man tunlichst im Team anstatt arbeitsteilig in einer Gruppe erledigen.

Ich habe diesen Hybrid-Ansatz einst als up2U-Protokoll abstrahiert und kodifiziert.

Wenn es also noch um das Produkt an sich geht: ‘agile’ im Sinne von Design-Thinking, Scrum und dergleichen.

Wenn das Produkt spezifiziert werden kann, wenn es beschreibbar und begreifbar, vorstellbar und erlebbar ist, dann kann es in seine Bestandteile zerlegt und im Takt, je nach Auftragslage im ‘One-Piece-Flow’ zusammengefügt werden.

Bei ‘lean’ geht es dann um das ‘Wie’, den Prozess. ‘Lean’ orientiert sich daran, das ‘Was’ möglichst standardisiert, gleichmäßig, gleichförmig und in möglichst genau der nachgefragten Stückzahl herzustellen. Für Porsche bedeutet das: Nachfrage – 1.

‘Lean’ fokussiert auf Effizienz. Es geht um den geringstmöglichen Aufwand, um das genau bekannte Produkt herzustellen. Bei ‘agile’ mit seinen Ausprägungen Design Thinking und Scrum geht es darum herauszufinden, was einen Nachfrage-Effekt überhaupt erst auslöst. Es geht um Effektivität. Und es geht um Erneuerung und Verbesserung.

‘Agile’ ist Innvoation, während ‘lean’ die Verbesserung im Sinne von ‘Improvement’ ist. ‘Agile’ ist die Kreativität in der Produktivität, während ‘lean’ die Effizienz steigert – aber bitte erst wenn es sich gezeigt hat, dass ein Produkt auch Attraktivität am Markt auslöst > rapid prototyping, MVP und dergleichen.

Und woran erkenne ich, was für einen Gesinnungs-Vertreter ich vor mir habe?

Der produktionsorientierte Vertreter spricht von ‘Output’ – Ausstoß, Stückzahl.
Der produktorientierte Vertreter spricht von ‘Outcome’ – im Sinne von Gewissheit und Erkenntnis, Lernen und Fähigkeit.
Ich verdanke diese Erkenntnis der Vorarbeit von Björn Schotte (Mayflower).

‘Lean’ und ‘Agile’ sind zwei Seiten der selben Münze. “Kopf” und “Zahl”.

Organisationen, die beides beherrschen, die beidhändig (ambidextrisch) fähig sind, bringen alle Voraussetzungen für langanhaltenden Erfolg mit. Wer jeweils nur eine Seite beherrscht, wird auf lange Sicht vom Markt verschwinden. Wobei es im blauen Bereich deutlich länger dauert als im innovativen, roten Bereich. Wer kennt sie nicht, die immer wieder beklagten, ach so innovativen Unternehmen, die übernommen werden oder wegen anhaltender Erfolglosigkeit vom Markt verschwinden?

#Innovation zahlt sich nicht aus – Innovation zahlt ein. Click To Tweet

Innovation investiert in die Zukunft. Und eines Tages zahlt sich dann die Innovation aus, wenn es gelingt, die entstandene Nachfrage in kurzer Zeit und in enger Kommunikation mit dem Markt, also agil, in bare Münze umzusetzen.

Und weil das alles gar nicht so einfach ist; weil es immer komplex und manchmal kompliziert ist; weil viel richtig gemacht werden muss und nicht allzu viel schief laufen darf, deshalb haben Tobias und ich eine Geschichte vor das gesetzt, was wir eigentlich mitteilen wollen.

Im Rahmen des Schreibens sind uns viele Dinge klarer geworden. Wir haben einiges dazu gelernt. Derzeit feilen wir noch am härtesten Teil: dem Sachbuchanteil, den wir in den Anhang platziert haben.

Mit diesem Blogbeitrag sind wir dem zentralen Element des Buches, dem Zusammenwirken, wieder etwas näher gekommen. Wir haben bereits zuvor 5 Typen von Situation identifiziert, die miteinander zusammenhängen und meist raumzeitlich nahe beieinander liegen.

Die folgende Grafik fasst dieses schwierige Feld zusammen:

Wer Lust auf mehr bekommen hat, ist herzlich eingeladen, unser Buch zu verbessern.

Tobias und ich freuen uns über jede Kritik. Welche Passage verstehst Du nicht? Wo ahnst Du, dass wir falsch liegen und möchtest mit uns darüber sprechen? Wo zweifelst Du daran, dass es so sein könnte?

Wir haben einen Promo-Code vorbereitet. Mit diesem Link bekommst Du unser Buch und alle zukünftigen Updates zu einem Betrag Deiner Wahl. Wenn Du dann auch noch mitwirkst, dann freut uns das umso mehr.

/Und sonst noch?

Viel war nicht mehr. Vor der Tür traf ich Julia, die beim Meetup #15 gerade frisch mit OKR in Kontakt kam. Mitterweile sind wir alle ein paar Schritte weiter. Sie und ich arbeiten seit kurzem sogar räumlich nah beieinander. Ihre Tipps für’s Mittagesessen werde ich in den kommenden Wochen ausprobieren.

Anne-Sophie machte mir eine schöne Mitteilung. Der Lektor, den sie für uns aufgetrieben hat, freue sich auf das Projekt. Ich wiederum bat, ihm auszurichten, wir wollen zunächst noch die Dinge ausmerzen, die wir selbst beheben können. Ich freue mich schon darauf, es durch ihn noch besser werden zu lassen. Oder, wie ich andernorts gern sage: “Ich bin mir meiner eigenen Unzulänglichkeit durchaus bewusst.”

Zu guter Letzt noch eine Randnotiz. An der Tür zu HR bei F&P entdeckte ich diese Postkarte:

Zur Blogparade #NewPay hatte ich seinerzeit auch beigetragen. Aus der Initiative ist mittlerweile ein Buch hervor gegangen. Eine Autorin, Nadine Nobile, wird am Sonnabend die Keynote auf unserem Barcamp halten. Kreise schließen sich.

Mit dem kommenden Release am 19. September wird ‘Die Kunst des Zusammenwirkens’ eine neue Einleitungsseite bekommen:

Das ist unsere Resonanz auf eine Anregung von Anne-Sophie. Sie wünschte sich etwas mehr Orientierung. Für sie startet unser Buch bisher zu unvermittelt und recht “laut”.

/Medien

Die Fotos habe ich selbst aufgenommen – bis auf das Sessionboard. Das stammt hier her. Die Grafiken habe ich selbst erstellt.
Nimm Dir, was Du brauchen kannst und erwähne, wo Du es her hast.

/lebewohl

Lebe lang, in Frieden und Wohlstand.
Mögen sich alle Bedürfnisse in Realität auflösen.

/berühmteletzteworte

Verläuft Dein Leben im Kreis?

Das Leben verläuft in Kreisläufen. Manche sind größer, andere kleiner.
An Ihrem Ende findet sich kein Ende – nur ein neuer Anfang.

Sprich zu denen, die es angeht. Teile, was Dir wichtig ist.