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KATA Convention 2019

Die Moderatoren von agiLEipzig wurden angeschrieben und so ergab sich für mich die Gelegenheit, an der KATA Convention 2019 im Westin Leipzig teilzunehmen.

/Begrüßung

Nach einiger Lauferei erreichte ich das Reception Desk der Konferenz und wurde mit leichter Verspätung durch Florian von CETPM ins Plenum der Veranstaltung geleitet.

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Fachbeirat der KATA-Con 2019

Constantin May stellte gerade das Format und anschließend den Fachbeirat vor, bevor er an Mike Rother übergab. Mike steuerte die neurowissenschaftliche Einleitung der zwei Tage bei.

Unsere Gene. Wir scheuen Gefahr. Das ist unser Vorzeit-Erbe. Es stammt aus der Zeit, als die Technologie noch einfach und die Bedrohungen vielfach waren. Mike brachte es schön auf den Punkt. Nur die Gene der aufmerksamen und wehrhaften haben es in unser Erbgut geschafft. Diejenigen, die beim Rascheln im Gebüsch neugierig nachsahen wurden nicht mehr zum Bestandteil unseres Genpools.

Unser Bewusstsein filtert ständig alle Sinneseindrücke. Es lässt nur diejenigen durch, die es für bedeutsam hält. Das sind meist die Eindrücke, die zu unserer Erfahrung passen. Psychologen nennen das auch Bestätigungsfehler – ‘confirmation bias’.

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Wir “sehen” nur, was wir “kennen”

Ein kleines Video hat das verdeutlicht. Wir “sehen” einen Gesichtsabdruck, der sich uns vermeintlich entgegen wölbt – weil das Gesichter üblicherweise tun. Erst durch Betrachten von der Seite erkennen wir, dass dieses “Gesicht” nach innen gewölbt ist.

Damit leitete Mike auf die sog. “wissenschaftliche Methode” über. Sie dient dazu, die Grenze des eigenen Wissens zu erreichen und mit den 5 formalisierten KATA-Fragen dieses Wissen zu erweitern.

Es geht um die wissenschaftliche Methode: ceteris paribus.

Die KATA-(Coaching)-Fragen lauten:

  1. Was ist Dein Zielzustand?
  2. Was ist Dein Ist-Zustand?
  3. Welches Hindernis erwartest Du?
  4. Was ist Dein nächster Schritt?
  5. Was hast Du gelernt?

Mike Rother hat, wie er sagt, deutsche Eltern und stammt aus Detroit. Das erklärt einiges. Die vorgestellte Herangehensweise ist in der Automobil-Produktion sehr populär.

Wie in diesem Blog bereits mehrfach erwähnt, entstand “Lean” aus dem TWI (Training Within Industrie) und kam als Toyota Production System von Japan aus in den Rest der Welt. Das erklärt auch, warum die prägenden Begriffe in diesem Umfeld sowohl japanisch als auch US-amerikanisch sind, obwohl der Ursprung im Militär des 19. Jahrhunderts in Deutschland bei Scharnhorst, Clausewitz und Moltke liegt.

KATA ist als Variante des “lean” in der einen oder anderen Form in vielen Produktionsumgebungen zu finden. Bei den einen dominiert “Operational Excellence” als Begriff, in den anderen steht das Schlagwort “One Piece Flow” für das, worum es “eigentlich” geht. KATA ist der Anteil, bei dem es um das Verinnerlichen der Prinzipien geht.

Sehr markant war für mich ein Satz von Mike. Zur Einleitung nahm er Bezug zu seiner Detroiter Herkunft.

Wenn Du einen Motor zerlegt hast, schlafe nicht, bevor Du ihn wieder zusammengesetzt hast.

Es ging hier um die Vergessenskurve und den Umstand, dass das Gehirn immer mehr Daten und Informationen wieder loslässt (vergisst), je mehr Zeit vergeht und umso mehr Eindrücke dazu kommen. Der größte Aufräumprozess findet während des Schlafens statt. Dort werden die Eindrücke verstärkt, die wichtig erscheinen und all das losgelassen, was unwichtig erscheint. Die Intensität einerseits und die Häufigkeit andererseits sind die Stellschrauben für das Gehirn, Eindrücke im Bewusstsein zu verankern … oder zu vergessen.

In meinem Verständnis: einzelne Teile haben eine Funktion und die entfaltet ihre Bedeutung im Verwendungs-Kontext. Wenn man diesen Kontext zerteilt und Einzelteile herausnimmt, dann vergrößert man damit die Gefahr, zu vergessen, wo etwas hingehört. Für mich deutet das auf genau die zentrale Gefahr beim arbeitsteiligen Vorgehen hin. Wenn jemand nur einen kleinen Anteil am Ganzen beiträgt, nicht weiß, wohin es gehört und wie das Ganze am Ende beschaffen sein wird, dann kann diese Person, die “eigentlich” über die wichtigsten Informationen verfügt, nicht beurteilen, wann etwas richtig oder falsch ist.

Die isolierte Betrachtung ist an sich wertlos.

Sie entstammt unserer westlichen, dialektisch geschulten Denkweise, die “Vernunft” von “Gefühl” trennt und damit so etwas wie “emotionales Denken” verhindert. Es wird strengstens zwischen “rot” und “blau” getrennt.

Jede Unschärfe, jeder emotionale Weichzeichner soll eliminiert werden.

Ich selbst denke seit nunmehr knapp 40 Jahren anders. Nach meiner Erinnerung begann es mit Fahrrädern vom Sperrmüll. Damals in Bremen wurde zu bestimmten Tagen der Sperrmüll an die Straße gestellt. Ich zog an den Abenden davor mit meinem Bruder durch die Straßen der Nachbarschaft und schleppte Wracks von Bonanza-Rädern in die heimische Garage. Keines davon war vollständig und jedes als “Fahrrad” erkennbar. Ich konnte also meine Vorstellung vom Ganzen aktivieren, um auf einen nutzbaren Gesamtzustand hinzuarbeiten. Ich habe niemals ein vollständiges und neuwertiges Bonanza-Rad gehabt. Zudem “litt” ich unter den begrenzten Möglichkeiten eines Grundschülers. Kein Geld, keine Ersatzteile, keine Anleitung und nur eine vage Ahnung wohin mich das führen wird.

Die befreiende Wirkung der Limitierung.

Mit der Zeit merkte ich, was immer fehlte, oft fehlte und niemals fehlte. Ich brauchte 5 Fahrradwracks dazu. Es ging dann weiter mit BMX-Rädern (erst neu, dann aus Teilen “fortentwickelt”). Danach waren es Motorroller – erst Vespa, dann Lambretta. Später kamen Autos und Computer dazu. Computer? Yes, yes. Same, same, but different!

Es ist immer gleich und nie das selbe.

Durch das Variieren und die unterschiedlichen Gegenstände meiner Tätigkeiten, kristallisierte sich in meinem Denken das immer gleiche heraus. Das universale Muster, das ich kürzlich anfing, “Fraktal des Lebens” zu nennen. Mit Fraktalen kam ich im Zusammenhang mit der “Chaos-Theorie” und dem sog. “Apfelmännchen” vor ca. 30 Jahren erstmalig in Berührung.

Und wem das alles fehlt?

Wer immer unter Anleitung und Beobachtung gespielt hat, der hat wahrscheinlich nur das gelernt, was “es” gebraucht hat. Das war selten, vielleicht auch nie das, was “sie” oder “er” gebraucht hat. Ich kann mittlerweile gut schlafen, wenn ich einen Motor zerlegt habe. Ich weiß aus hunderten Erlebnisse, dass ich jedes technische System verstehen und wieder zum Laufen bringen kann. Ja, ich habe damals auch MacGyver gesehen.

Ich fühle die Lösung, bevor ich sie sehen kann.

Das ist mein Problem. Ich sehe die Welt anders als die meisten um mich herum. Das trennt mich von den vielen. Allerdings hilft das auch beim “Blick von außen”. Und das ist, was ich derzeit tue. Ich halte mich seit vielen Jahren aus den Systemen heraus, um von außen das Ganze sehen zu können.

Und was erkenne ich?

Sehr vielen fehlt ein emotionale Bindung und ein Gefühl für Wichtigkeit im Zusammenspiel des Ganzen. Der isolierte Arbeiter verliert den Bezug zu seiner Umwelt und sehr oft endet das dann im “Dienst nach Vorschrift”.

Hirn wird an der Pforte abgegeben.

Erfolgreiche, überlebensfähige Unternehmen sehen anders aus. Was unterscheidet sie von den leblosen, dahin siechenden Organisationen, die sich durch ein Dickicht von Vorschriften selbst jeden Handlungsraum nehmen?

Was hält eine Organisation lebendig?

Die KATA führt zu einer Synchronisation der Informationsflüsse von oben nach unten und vor allem von unten nach oben. Ziele werden von dort, wo man den besten Überblick hat (“oben”, Leopold: Flightlevel 3) dorthin kommuniziert, wo sie verwirklicht werden können (“unten” oder auch “Shopfloor” bzw. Flightlevel 1). Probleme in der Umsetzung werden so lange “nach oben” kommuniziert bis die Organisationsebene erreicht wird, wo sie gelöst werden können. Die wichtigste Ebene ist dabei die Koordination (Flightlevel 2).

Ist das schon der Unterschied?

In der Praxis von dysfunktionalen Organisationen werden Probleme vertuscht, verheimlicht, abgeschwächt oder über die Ebene hinaus weitergereicht, in der sie eigentlich gelöst werden könnten.

Je weiter “unten” bzw. je weiter “außen” ein Problem gelöst werden kann, umso höher der Wirkungsgrad der Organisation. Dazu werden auf jeder Ebene zwei Rollen etabliert.

Der Verbesserer ist derjenige, der die Änderung bewirkt. Ihm gegenüber steht ein Coach, der durch die genormten Fragen und ihre konsequente Anwendung das herausarbeitet, was zur Verbesserung erforderlich ist und “Probleme mitnimmt”, die im unmittelbaren Arbeitsbereich des Verbesserers nicht gelöst werden können. Auf der nächsten Aggregationsebene ist der ehemalige Coach dann selbst Verbesserer und der Coach auf dieser Ebene wendet nun die selbe Technik an, um den Verbesserer (den Coach auf der unteren Ebene) in die Lage zu versetzen, das Problem zu lösen … oder er nimmt es mit und wird selbst zum Verbesserer auf der nächsten Aggregationsebene.

So durchlaufen die Mitteilungen über Hindernisse die Organisationsebenen, bis sie an die Stelle gelangt sind, an der sie gelöst werden können. Sowohl horizontale als auch vertikale Richtung ist möglich und gewünscht.

Konsequent angewandt könnte eine Nachricht über ein wirklich gravierendes, nirgendwo in der Organisation lösbares Problem so innerhalb eines Tages vom Shopfloor bis zum Vorstand gelangen, wenn … bspw. das KATA-System eingeführt und konsequent angewandt wird.

Und wo liegt der Unterschied?

Es geht nicht darum, ein Problem an die zuständige Stelle zu befördern.

Das würde genaues, positives Wissen erfordern. Es würde ein vollständiges Vorausplanen und ein komplettes Vorprogrammieren für jeden erdenklichen Fall erfordern. Das wird in der Praxis sehr oft versucht und scheitert in nahezu jedem Fall.

Es geht vielmehr darum, ein Hindernis mit dem verfügbaren Wissen zusammen zu bringen.

Das erfordert mehr als nur “blaues”, professionelles und damit defintionsgemäß emotionsloses Handeln. Es braucht mehr als nur Lenkungsinformationen. Es erfordert wache Aufmerksamkeit beim Empfänger der Nachricht. Es braucht Interpretationsfähigkeit. Der Coach wechselt im darauffolgenden Schritt die Rolle und wird zum Verbesserer. Dazu sollte er die Herausforderung verstanden haben und vor allem das Problem mit seinen Ursachen wiedererkennen können.

Das erfordert ein tiefes Eindringen in die Materie. Es erfordert Verständnis für die Situation und ihre Implikationen.

Soweit sind wir am Anfang nicht gegangen. Wir haben uns an diesem Tag nur mit der Methode beschäftigt, die das alles ermöglichen kann.

/KATA im Klassenzimmer

Zunächst haben wir eine Übung gemacht, die das System der wissenschaftlichen Methode spielerisch erfahrbar macht.

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Erlernen der Grundlage: die wissenschaftliche Methode

Bereits seit einigen Jahren bietet CETPM ein speziell auf Schüler und ihr Lernumfeld abgestimmtes Format an. Es heißt ‘KATA im Klassenzimmer’ und vermittelt die wissenschaftliche Methode anhand eines ‘Puzzlen auf Speed’.

Es geht darum, mit gezielten Verbesserungen und Erfolgsmessungen den Zeitbedarf für das Zusammensetzen des 15-Teile-Puzzles von anfänglich zwischen 30 und 40 Sekunden auf 18 Sekunden zu reduzieren.

Den ersten Durchgang konnte ich noch als Protokollant mitmachen. Dann bekam ich einen Anruf. Als ich danach zurück kam, war das Spiel vorbei. Wir hatten es nicht geschafft.

Die anfängliche Verbesserung war die erfolgreichste. Danach fielen die übrigen Mitspieler hinter die ursprüngliche Leistung zurück. Warum das so war konnten wir nicht mehr klären.

Kaffeepause.

Danach ging es in die Workshops.

/KATA Dojo

Viele meiner Gesprächspartner trauten sich nicht ans Dojo heran. Sie wollten erst einmal die Methodik näher kennenlernen.

Ich selbst habe einen Kampfsport-Hintergrund und war mir recht sicher, dass wir nicht gleich mit Randori beginnen werden.

Unser Sensai, Tilo Schwarz, erläuterte zunächst das Konzept hinter dem “KATA Dojo” und lies uns immer wieder kehrende, für Coaches kritische Situationen nach einem immer gleichen Muster bewältigen.

Wir beschäftigten uns mit Papierfliegern.

Auch, wenn ich persönlich wahrscheinlich nie (mehr) in eine “Shopfloor-Situation” kommen werde, war dieser Workshop für mich sehr wertvoll.

Vor allem die Erkenntnis:

Der Coach führt mit seinen Fragen an die Wissensgrenze, damit der Mentee dort durch Experimente neues Wissen erzeugen kann. Click To Tweet

Wohlgemerkt, es geht nicht um das Wissen des Coaches. Es geht auch nicht um das Erlangen von Wissen über Dritte. Je weniger der Coach anfänglich selbst weiß, je weniger der Coach ein Fachexperte ist, umso besser für die Fragestellungen. Es geht darum, den Anfängergeist zu bewahren. Gemeinsam tasten Coach und Mentee den Wissens- und Erfahrungsbereich der Organisation so weit ab, bis sie dorthin gelangen , wo das Wissen der Organisation endet.

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KATA-Dojo mit Verbesserer, Coach und 2nd Coaches

Idealerweise ist das direkt im Angesicht des Verwenders, dem Nutzer. Das ist im B2C-Umfeld noch am häufigsten der Fall. Aber nur, wenn der Käufer einen Gegenstand für sich selbst erwirbt. In unserem Buch, ‘The Art of Collaboration’, spielen wir mit diesem Umstand. Unser ‘altered Ego’ Frank, ist auf der Suche nach einer Weihnachts-Überraschung für seine Partnerin. Er möchte Ihr Dessous schenken. Eine B2C-Transaktion. Kann er daraus etwas für sein Innovationsprojekt lernen? Sein bisheriges Umfeld ist eine B2B-Umgebung mit indirekter Vertriebsstruktur. Was ist gleich? Was lässt sich übertragen? Und was ist anders? Ceteris paribus …

In der Realität wird die Wissensgrenze wohl eher beim Zulieferer und damit an den logistischen Außengrenzen der Organisation liegen. Muss sie aber nicht. Das Ökosystem entscheidet …

/Mittag

Ich hatte mir den Tag “aus den Rippen geschwitzt”. Ich musste zwischendrin oft telefonieren und hatte auch in der Mittagszeit eine Telco. Erst als die eigentliche Mittagspause bereits vorbei war, konnte ich etwas essen.

Das Büffet im Restaurant “Brühl” war immer noch bemerkenswert. Besonders beeindruckt hat mich eine Panna Cotta mit Rosmarin-Aroma.

Ich bin gespannt, wie sie mir gelingen wird, wenn ich sie selbst nachahmen werde.

/Management-KATA

Etwa zur Mitte des bereits angebrochenen Zeitrahmens traf ich bei Gerardo Aulinger ein.

Wir lernten gerade, wie der Informationsfluss von “oben” nach “unten” und wieder zurück gestaltet sein muss, damit man mit einem Blick erkennt, worauf es ankommt.

Mein Fazit aus diesem Workshop:

Lass Dich nicht durch Zahlen abschrecken. Du kannst Durchlaufzeiten von Monaten auf Minuten verringern. Du kannst Millionen bewegen, wenn Du es richtig anstellst.

Vertraue dem System!

Wie wird das erreicht?

Die KATA etabliert ein System geprägt von standardisierter Kommunikation. Die Struktur steht fest, nur die Inhalte ändern sich. Dadurch wird es geübten Betrachtern mit der Zeit möglich sein, “mit einem Blick” und damit “intuitiv” zu erkennen, wo die Organisation gerade steht und welche besonderen Herausforderungen am jeweiligen Tag auf sie warten.

Disclaimer:
Diese Aussage und all das, was wir im Rahmen der KATA hier erfuhren, gilt für PRODUKTIONS-Umgebungen. Das Ziel der KATA ist es, die Umgebung von der Last der wiederholten, standardisierbaren Tätigkeiten zu befreien. Es geht darum, eine Tätigkeit vom “System 2” (Kahnemann) ins “System 1” zu überführen. Es muss verinnerlicht werden und ohne nachzudenken reproduziert werden können. Es geht darum, menschliche Kapazität für die wirklich wichtigen Dinge, die Innovationen, freizugeben.

Manche Schreiben zu diesem Zweck. So manch einer auch Bücher. Gerardo und Mike gehören auch zu dieser Gruppe.

“Ich habe das Buch nicht geschrieben, um damit Geld zu verdienen.”

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KATA im Management: Coaching in Kaskaden

Da bin ich voll beim Gerardo. Geld verdienen nur sehr wenige Autoren. Zum Leben reicht es in den seltensten Fällen. Die meisten Autoren schreiben, weil sie etwas für wichtig erachten. Sie sehen es als ihre Berufung, das für die (Nach-)Welt zu bewahren. Es geht darum, bereits erlangtes Wissen zugänglich zu machen und verfügbar zu halten.

An einer Stelle geriet Gerd besonders in Rage. Warum akzeptieren wir schlechte Qualität und lange Laufzeiten in der Wirtschaft?

Es geht nicht um Menschenleben. Keiner stirbt.

Da bin ich nur zum Teil bei ihm. Es geht sehr wohl um Menschenleben. Es geht darum, wie wir das Leben anderer beeinflussen und wie wir unser eigenes zum Wohle anderer einsetzen.

Ich selbst kann minderwertige Qualität schlecht hinnehmen.

Vor allem nicht, wenn es einmal erkannt ist und absehbar häufig wieder gebraucht wird – wenn das Falsche immer weiter getragen wird und der Schaden sich ausbreitet. Dann muss ich einschreiten. Ich sehe es als meine Pflicht an, dagegen vorzugehen. Ja, in gewisser Weise ist das meine Mission. Wahrscheinlich ist das das verbindende Element zwischen Gerd, Rolf, Red Adair und Leuten wie mir. Wir können es einfach nicht hinnehmen, wenn sich Gefahr ausbreitet.

Wenn wir es besser wissen, dann sollten wir es auch besser tun. Click To Tweet

Daher sehe ich es als meine Aufgabe an, besseres Wissen zugänglich zu machen.

Die Realität sieht oft schmerzhaft anders aus.

/Coaching the Coach

Mein letzter Workshop des Tages befasste sich damit, wie ein 2nd Coach einem Coach dabei hilft, seine Rolle besser zu erfüllen.

In unserem Buch, ‘The Art of Collaboration’, verwenden Tobias und ich den Begriff “Die 3. Stimme”. Wir meinen es anders, das dahinter liegende Prinzip ist allerdings das selbe.

Wenn Coach und Mentee miteinander auf einer Ebene interagieren, kann das genau richtig sein. Es kann aber auch ‘false positive’ sein. Das geschieht, wenn sich beide Parteien in ihrem Irrtum einig sind oder ihre Kommunikation, bspw. aufgrund sozialer Normen, unangebrachter Höflichkeit oder beiderseitiger Unkenntnis des ‘Richtigen’ sich stabilisert. Sehr oft kommt es vor, dass jeder nur “seine Seite” sieht. Wir verwenden dafür das folgende Bild:

Der eine sieht “Zahl”, der andere “Kopf”.
Erst durch den Dritten wird klar, dass es eine Münze ist, auf die alle blicken.

In der Praxis wird oft am falschen “gespart”. Das wurde durch einen Praxisbericht eines Teilnehmers bestätigt. In seinem Unternehmen wird zwar “KATA gemacht”, die Coaches der Coaches wurden aber eingespart. Im Ergebnis machte es dann jede Unternehmenseinheit, wie sie es für richtig hält. Die eigentlich bezweckte Synchronisation über die gesamte Organisation hinweg konnte dadurch (noch) nicht entstehen.

Ich selbst tat mich schwer. Es war nicht so, dass es sich “komisch” anfühlte oder schmerzhaft war, wie für viele Anfänger. Ich befinde mich jenseits des Stadiums ‘Ha’. Ich habe die Form gebrochen ohne sie jemals sauber erlernt zu haben. Das ist ein gefährlicher Zustand. Ich kommuniziere “frei”, was in diesem Zusammenhang schädlich ist. Dadurch verwende ich Formulierungen, die die wichtigen Punkte manchmal verfehlen oder in eine falsche Richtung führen.

Sehr eindrucksvoll war für mich eine Situation, in der ich genau fühlte, an welcher Stelle ich den Fehler machte. Ich formulierte es in der Reflexion so:

Ich bin in eine Sackgasse abgebogen und durch eine geschlossene Frage mit voller Wucht gegen die Wand gelaufen.

Ich selbst habe es gefühlt. Ich konnte mich aber nicht daran erinnern, welche Worte ich verwendet hatte. Durch die Beobachtung des 2nd Coach, bekam ich eine wertvolle Hilfe. Sie hatte den Moment bemerkt und die Formulierung für die spätere Aufarbeitung notiert.

Das hatten wir bereits im Dojo gelernt.

“Im Spiel” bemerkt der Coach die Lernfelder seines/r Mentees. Sie werden nicht sofort korrigiert. Das würde den Spieler aus seinem Fluss bringen und die Situation stören. Erst danach – “in der Kabine” – wird das Erlebte besprochen. Im Training werden dann die kritischen Situattionen immer und immer wieder eingeübt, bis sie vom Bewusstsein ins Unterbewusstsein transportiert werden.

Myelin ist die ganze Zauberei.

Im Buch haben wir das in der Szene “10.000 Stunden” angerissen. Es geht darum, zu erkennen, welche Handlungen richtig, wichtig und passend sind. Es geht um die Harmonie von Handeln im Kontext.

An dieser Stelle fehlte mir der Kontext für mein Handeln.

Anstatt mich selbst zu analysieren, immer wieder nach einer vergleichbaren Situation zu suchen und wohlmöglich die Ursache nie selbst zu finden, half mir die Beobachtung des 2nd Coach und vor allem ihre Worte dabei, den Punkt genau zu erkennen. Anders als den anderen zweien fehlte mir der Shopfloor-Kontext komplett. Die zwei tauschten sich darüber aus, wie sie es in ihren jeweiligen Unternehmen handhaben. Und siehe da:

Die Formulierungen sind bei uns anders.

Das ist nicht schlimm. Das Format muss nicht sklavisch eingehalten werden. Es geht um die Normung im Kontext, die Wiedererkennbarkeit und Verlässlichkeit durch das immer Gleiche. Das versetzt uns in die Lage, die wichtigen Abweichungen zu erkennen. Wenn sowohl Format als auch Inhalt ständig wechseln, kann kaum jemand erkennen, was denn nun wichtig ist.

Ordnung macht das Wichtige sichtbar. Click To Tweet

Britta Kammel sagte dann noch einen für mich sehr wertvollen Satz.

Wenn wir uns an einem Punkt im Kreis drehen, dann ist das ein deutlicher Hinweis darauf, dass wir den vorherigen Schritt unsauber gegangen sind.

Das knüpft bei mir direkt am Verständnis des Karmas und den grundsätzlichen Aufgaben des Lebens an. “Das Leben” stellt uns immer wieder vor die selbe Herausforderung, bis wir einen Umgang damit gefunden haben. Die einen leisten Widerstand und kämpfen, die anderen stellen sich tot und ignorieren die Signale. Wieder andere flüchten. Erst, wenn ich mich ruhig und vernünftig dem stelle, was mir da aufgezeigt wird, kann ich es erkennen und einen Umgang damit entwickeln, der mir hilft, solcherart Situationen zu bewältigen.

/Erkenntnisse

Vorab schicken möchte ich das, was an diesem Tag nicht ausgesprochen wurde.

Gunter Dueck sprach auf dem agiLEipzig Barcamp über die McDonaldisierung der Wirtschaft. Der “Shopfloor-Worker” ist genau davon betroffen. Sein Produktivitätsspektrum variiert demnach zwischen 1 und 2. Er kann die Anforderungen teilweise erfüllen oder vollständig. Immer aber gibt es ein Zielbild, das erreicht werden kann und zu dem ein Abstand messbar ist. Und dann gibt es da noch die anderen, von denen Gunter Dueck sprach. Deren Produktivitätsspektrum liege zwischen 1 und 25. Ein guter Entwickler, ein guter Vertriebler und eine gute Führungskraft (Leader! nicht Manager!) können um ein Mehrfaches höheren Einfluss am Gesamterfolg haben. Ein Kreativer kann nach dieser Annahme um bis zu 12x größeren Einfluss ausüben als ein Shopfloor-Worker. Wie hoch ist dann der Effekt, wenn es einem Scrum-Team von 7 Entwicklern, einem PO und einem Scrum Master gelingt, den Bedarf der Nutzer zu erkennen und passgenau zu bedienen? Ich habe das vor ein paar Jahren einmal von der anderen Seite her beleuchtet. Wie unwahrscheinlich ist Erfolg?

Und wenn es gelingt, eine Gruppe von Kreativen in Schwingung zu versetzen? Was passiert, wenn 9 Menschen miteinander “im Synch” agieren? Was geschieht, wenn es diesen Menschen auch noch gelingt, in Schwingung mit den Nutzern und Kunden zu geraten? 9×12 … ? Wirklich? Eine 100-fache Potenzialsteigerung, die heutzutage nicht einmal angekratzt wird?

Mitnichten!

Das Potenzial ist nicht nur ein schnöder Faktor. Es geht um 12^9, also das 5.159.780.352-fache! Und noch tun sich einige sehr schwer damit, auf der Shopfloor-Ebene die Steigerung im Spektrum von 1 zu 2 zu vollziehen.

Das ist mein persönliches Verständnis, mit dem ich das Erlebte in Bezug setze und wie ich es für mich eingeordnet habe.

Lernen ist Anpassung Click To Tweet

Zunächst ereignet sich eine Irritation. Es wird etwas wahrgenommen, das nicht ins Bild passt. Etwas ist anders als es erwartet wird. Eine Vorhersage tritt nicht ein. Das kann man ignorieren oder man kann der Sache auf den Grund gehen. Möglicherweise haben sich die Bedingungen verändert? Durch eine vermeintlich kleine Änderung ergibt sich ein neues Bild? Lebendige Organismen haben nun mehr Handlungsoptionen als “tote” Maschinen, die ihrer Programmierung folgen. Man könnte so weiter machen wie bisher und die Irritation ignorieren. Oder man könnte die Ursache der Störung beseitigen und den ursprünglichen Zustand wieder herstellen. Oder man kann mit Anpassung (Tuning, Tweaking, Learning) darauf reagieren. Das ist aufwendig. Das braucht Zeit. Und wenn man kein Vorgehen dafür erlernt hat, dann lässt es die Betroffenen hilflos zurück … bis ein Retter naht und die Opfer von ihrem Leid erlöst?

Oder man stellt sich der Aufgabe.

Fragen schaffen Gewissheit. Und so könnte man sich Fragen, was die Störung ausgelöst hat. Oder man fragt, wie eine gewollte Irritation (mehr, schneller, kürzer) genutzt werden kann, um einen Fortschritt zu erzielen. Und dann gibt es mindestens zwei Herangehensweisen. Entweder die wissenschaftliche – Schritt für Schritt – ceteris paribus. Das bietet sich in ansonsten stabilen Umgebungen an, in denen eine Verbesserung unter sonst gleichen Bedingungen erzielt werden soll. Nachfrage ist da. Das Produkt hat bereits überzeugt. Es geht darum, den Aufwand zu verringern, den Ausstoß (Output) zu erhöhen oder Kosten zu senken. Wenn ich mich aber in einer gänzlich neuen Situation wieder finde, dann sollte ich anders vorgehen. Hier kommt es auf das ‘Outcome’, das Lernergebnis an. Hier hilft es, sich mit anderen zusammenzuschließen und den Blick der vielen zu nutzen, um ein besseres Bild vom Ganzen zu bekommen.

None of us is smarter than all of us. Click To Tweet

Und wenn dann dieses Neue geschaffen, verstanden und wiederholbar gemacht wurde, dann wird diese neue Herangehensweise zu neuen Norm. Sie wird zum Stil. Das gilt sowohl für den einzelnen Menschen als auch durch die von mehreren Menschen geschaffenen sozialen Organismen wie Familie, Unternehmen oder Gesellschaft, vielleicht auch “der Markt” bzw. die Rechtspersönlichkeit der Organisation, wie ich sie als Jurist verstehen würde. Sobald Wissen geschaffen und in wiederholter Handlung verinnerlicht wurde, wird sie zum Stil, zum Wesen und letztlich zur Kultur des jeweiligen Organismus.

Die Norm hilft verstehen.

Sobald es möglich ist, eine Regel zu formulieren, ist wiederholbares, gleichförmiges Handeln möglich. Die Norm verbindet die Menschen und trennt sie von anderen. Die Norm ordnet. Das Befolgen der Norm erschafft den Zusammenhalt. Das ist der Ausgangspunkt von dem aus Leistung anerkennbar wird – vgl. Maslow Ebene 4 und Tuckman “Performance”. Und irgendwann überwindet die einzelne Person oder die gesamte Organisation diese Phase und erneuert ihr Selbst. Fortschritt ensteht. Sobald dieser Fortschritt wieder verinnerlich wurde, wird er zum neuen Standard und Bestandteil der Kultur. Die Sequenz beginnt von neuem.

Das Fraktal des Lebens.

Diese beiden Stichworte, Kultur und Fraktal, habe ich an diesem Tag gehört. Und das bot mir die Bestätigung und die Anknüpfungspunkte zu ‘The Art of Collaboration’.

Es half mir sehr, die Prinzipien wieder zu erkennen.

Was die meisten gezeigt haben, waren Erfahrungen aus dem Bereich der Produktion. Das verwundert kaum. Dort ist das TPS entstanden. Dazu wird es verwand. Kreativität, das Erschaffen von gänzlich anderem und die damit einhergehende Erneuerung haben wir an diesem Tag nicht gesehen.

Der Standard ist das Ende des Fortschritts.

… und der äußere Rahmen für die Verbesserung. Der Auftrag im TPS lautet:

Think INSIDE the Box!

Aber ist die KATA nicht auch übertragbar auf Gestaltungsprozesse?

Könnte man die Fragen, das Coaching und den Weg zum Ziel auch auf Gestaltungsprozesse übertragen? Ich bin fest davon überzeugt.

Wenn also jemand fragt, “was ist der angestrebte Zielzustand?” dann lässt sich selbst die Antwort für einen Design-Vorhaben formalisieren. “Jeder soll unseren Erfolg wiederholen können.” Es geht also nicht darum, sich über “Genialität” oder einen “Helden-Habitus” möglichst weit abzugrenzen. Es geht vielmehr darum, den einmal entdeckten Weg immer wieder gehen zu können. Es geht darum, Kreativität zu formalisieren.

Das einzige, was jetzt noch konkretisiert werden müsste, ist das angestrebte Ziel (Erfolg) mit dem jeweiligen Produkt: Haus (bauen), Auto (fahren), Rakete (fliegen) …

/Aus die Maus

Der Tag schloß einige meiner persönlichen Kreise. Er war daher in hohem Maße wertvoll für mich.

Um meine Abiturprüfung herum, kam ich als Shopfloor-Worker als Teil einer Arbeitsgruppe mit dem Takt und dem TPS erstmals in Berührung. In Bremen arbeitet man “bei Benz”, wohingegen man in Schwaben “beim Daimler schafft”. Das habe ich dann sehr viel später auch getan. Bei Daimler Financial Services (DFS). Danach kam ich mit der “KATA im Klassenzimmer” in Berührung. Und wenige Jahre später führte mich mein Weg in die IT-Abteilung der Mutter von Festool. Das war mein Lernanlass, in dessen Kontext ich erfuhr, wie lange bereits TPS und Lean-Prinzipien dort angewandt werden. Ich entwickelte in diesem Zusammenhang den User Story Generator, um ein Hilfsmittel zur Kommunikation mit der Organisation zu haben.

Den Tag beendete ich mit Julia.

Die Aussicht auf ein Abendessen im Westin war verlockend. Die Zeit hatte ich aber nicht. Schweren Herzens brach ich meine Teilnahme an der Konferenz mit dem ‘Coach the Coach-Workshop’ ab.

Zum Ausklang unterhielt ich mich noch ein paar Minuten mit ihr. Wir hatten in den vorherigen Pausen bereits ein paar Worte gewechselt. Jetzt konnte ich etwas mehr von ihrer Umgebung und den Herausforderungen erfahren, die sie tagtäglich beschäftigen.

Um es kurz zu machen: das Team ist das eine, die Organisation ist das andere.

Es gibt immer ‘so’ne’ und ‘solche’. Die einen haben es verstanden, die anderen zeichnen Fähigkeiten aus, die sicherlich wichtig für das Unternehmen sind, einem Entwicklungsteam jedoch mehr schaden als nützen.

Es kommt darauf an …

Julia erzählte mir von jemandem, den sie im Team mitlaufen lassen sollen, um zu schauen, ob er passt und möglicherweise angestellt werden sollte. Ein Experiment. Es stellte sich heraus, dass derjenige 8h verfügbar sei – die Woche!

Ist es das Wert?

Ich fragte Julia, ob es den Aufwand rechtfertige, den gesamten Team-Entwicklungsprozess nach Tuckman zu durchlaufen. Wir waren uns einig: lass mal lieber.

Die Kosten sind zu hoch für den erwartbaren Ertrag.

Ich habe einstmals ein Spiel für solche Szenarien entwickelt. Mit ‘Everyday Agile’ kann eine Organisation in einem geschützten, spielerischen Umfeld herausfinden, wie sich ein Kandidat unter Scrum-Bedingungen verhält. Das führt zu schnelleren Ergebnissen und kostet weniger.

Vor allem: es gefährdet kein eingespieltes Team.

Was sonst noch im Westin passierte, bleibt im Westin …

/Fazit

Welchen Vorteil erlangt eine Organisation, die sich mithilfe der KATA strukturiert?

  • Kommunikation wird vereinheitlicht (standardisiert).
  • Durchlaufzeiten werden dadurch verkürzt.
  • Ergebnisse werden schnell überprüfbar.
  • Hypothesen werden schneller verprobt.
  • Anpassungen (Lernen) zeigt direkte Wirkung.

Insgesamt wird also die Reaktionsfähigkeit einer Organisation verbessert und damit die Agilität gesteigert. Die Organisation verbessert dadurch ihre Position am Markt und schafft sich den nötigen Rückhalt und Freiraum für die Innovationen, die ihr die Zukunft sichern.

Die KATA zahlt auf die Zukunftsfähigkeit einer Organisation ein.

Das war ein toller Tag und eine große persönliche Bereicherung. Ich habe viel Bestätigung erfahren.

Wodurch?

Bei der KATA – wie wir sie erlebt haben – geht es nicht um die Effektivität des Produkts. Es gibt bereits Nachfrage und daher steht der Erfolg des Produkts an sich außer Frage. Es geht bei der Produktions-KATA um die Effektivität des Herstellungsprozesses und damit um die Effizienz der Herstellung.

Es geht um die Effizienz des Produktionsprozesses.

Ich möchte in diesem Zusammenhang ganz eindringlich vor Maslows Werkzeugkoffer warnen. Nur weil wir einen Hammer kennen, wird dadurch nicht alles zu einem Nagel. Das Vorgehen ist nur im Prinzip übertragbar. Es ist bestens geeignet für Produktionsprozesse. Da kommt es her. Es ist unter Umständen nutzbar für Projekte. Nur dort, wo es um Verbesserungen – Improvements – geht, ist es vollumfänglich und direkt anwendbar.

Für Produktentwicklungen – Innovationen – ist es nur den Prinzipien nach übertragbar. Dafür muss ich zunächst abstrahieren, um die Prinzipien erkennbar machen. Je abstrakter, je unabhängiger vom konkreten Kontext eine Regel formuliert ist, desto weitreichender ihre Bedeutung. Am Ende der Abstraktion und am Ursprung jeder Entwicklung stehen Prinzipien, die so universell sind, dass sie für viele, wenn nicht gar für alle Zusammenhänge gelten. Wenn ich diese Prinzipien erkannt habe und so formulieren kann, dass sie überall gültig sind, dann kann ich mich immer nach ihnen richten und mein Handeln danach gestalten. Ich kann sie in jedem anderen Kontext konkretisieren.

Davon handelt ‘The Art of Collaboration’.

Viele haben das niemals gelernt. Und die meisten interessiert es nicht. Sie wollen konkrete, direkt operationalisierbare Lösungen. Und dadurch scheitern sie im wiederholten Versuch, das immer Gleiche in neuem Kontext anzuwenden. Erst durch eine Transferleistung werden konkret erfahrbare und gleichzeitig universell gültige Prinzipien überall anwendbar.

Es geht um ‘inspect & adapt’, nicht um ‘copy & paste’.

Sehr viele Ansätze der KATA decken sich mit den Erkenntnissen, die ich selbst bereits auf anderen Wegen erlangt habe. Ich erkläre mir das damit, dass ich vor nunmehr knapp 40 Jahren mit den sog. ‘Martial Arts’ in Berührung kam. Damals im Stadium ‘Shu’ habe ich doch bereits wesentliche Teile der ‘Philosophie’ verinnerlicht. Danach kam eine wissenschaftliche Ausbildung dazu. Im Jura-Studium lernte ich dann, den “Blick hin und herschweifen zu lassen”. Das unterscheidet die Rechtswissenschaft wesentlich von den sog. MINT-Studiengängen, wo es um Exaktheit geht. Beide vereint ein wissenschaftlich, strukturiertes Vorgehen.

Das alles führte vor kurzem zu diesem Bild:

Zusammenwirken
Hier entscheidet es sich: #PurpleSpace

Alles das, worauf die Produktions-KATA einzahlt, findet im blauen Bereich mit dem primären Ziel des “Earnings” und dem sekundären Ziel der “Savings” statt. Es wird durch Strukturgebung (Koordination) und arbeitsteilige Abarbeitung (Kooperation) erreicht. Es gibt allerdings noch mehr.

An der Grenze des Wissens treffen wir die Entscheidung zu lernen.

Das führt zu neuem, ggf. gemeinschaftlich erschaffenem Wissen – hier von links (blau) nach rechts (rot) Es ist nicht so wichtig, von wo nach wo man sich bewegt. Viel wichtiger ist es zu wissen, welche Bereiche es gibt, wo man sich gerade befindet und wie man vom einen zum anderen gelangt.

From to how …

Und ganz wichtig ist: alles findet gleichzeitig statt – nur nicht überall. Die Unterscheidung dient dazu, die eigene Position besser bestimmen zu können. In was für einer Situation befinde ich mich? Was ist mein Ziel? Und von wo weht der Wind?

Verbesserung ist vernünftig, Innovation hält lebendig. Click To Tweet

Der blaue Bereich bildet die Grundlage. Wer von rot her kommt, hat blau zum Ziel. Wer von blau kommt, hat rot zum Ziel. Dort, wo all das zusammentrifft, das ist der ‘Purple Space’. Dort vermischt sich das Wissen mit dem Können, das Wollen mit dem Brauchen und hier schlägt das Herz der Organisation. Wenn das eine vom anderen getrennt wird, dann stirbt der Organismus.

Leben ist Wandlung.

Tobias und mir ist wichtig aufzuzeigen, dass es mehr gibt als ‘den Prozess’. Manchmal geht es darum, ein Defizit zu beheben. Es ist dabei unerheblich, ob es nun an Zeit, Geld oder Wissen fehlt. Im blauen Bereich ist alles genau benennbar. Hier kann man messen, weil alles übrige stabil gehalten werden kann. Das Ergebnis im blauen Bereich ist vorhersagbar – wenn die Voraussetzungen erfüllt sind. Wenn ich alle Teile des Puzzles habe, ein bewährtes Vorgehen anwende, dann werde ich es letztendlich erfolgreich zusammensetzen können.

Es ist lediglich kompliziert.

Es gibt dieses Zusammenwirken unter gleichen Bedingungen mit beliebigen und deshalb oft unterschiedlichen Zielen. Das einzige verbindende Element ist nur das ‘Resource Sharing’. Der Kontext entsteht über Zugehörigkeit und gemeinsame Nutzung der Produktionsmittel, Raum und Infrastruktur: Co-Working.

Ist das alles, was wir brauchen?

Am anderen Ende der Skala steht Collaboration. Hier geht es um Inspiration. Hier hilft es, offen zu sein für das andere, das nicht ins Bild passt. Ich muss bereit sein, dieses andere zuzulassen, um weiter zu kommen. Hier bestimmt die Haltung desjenigen, der etwas teilt. Diese Person hat mit dem Empfänger des Wissens ebenfalls nicht zwangsläufig übereinstimmende Ziele. Der Collaborator teilt, was er für richtig, wichtig und wertvoll hält. Sie natürlich auch. Idealerweise erfolgt das aus altruistischen Motiven, manchmal auch aus eigennützigen. Die Motivation ist allerdings vollkommen unerheblich. Es braucht nur Resonanzpartner, die auf eine Veränderung in der Umwelt reagieren. Und zwar nicht protektionistisch durch eine #EgoBarriere. Es braucht die Fähigkeit, auf eine Veränderung einzugehen und die Bereitschaft, das Neue mitgestalten zu wollen.

Es geht ums Prinzip.

Welche Herangehensweise ist in der gegebenen Situation die passendste … ? commodus.

/Medien

Die Grafik stammt aus dem Buch.

Das Foto vom KATA-Dojo hat mir Tilo Schwarz zur Veröffentlichung überlassen.
Die übrigen Fotos habe ich selbst gemacht.

Nimm Dir, was Du brauchst und sage, wo Du es her hast. CC-BY-SA.

/lebewohl

Lebe lang, in Frieden und Wohlstand.
Mögen sich alle Bedürfnisse in Realität auflösen.

/berühmteletzteworte

Verläuft Dein Leben im Kreis?

Das Leben verläuft in Kreisläufen. Manche sind größer, andere kleiner.
An Ihrem Ende findet sich kein Ende – nur ein neuer Anfang.

Sprich zu denen, die es angeht. Teile, was Dir wichtig ist.

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